施工总平面图设计.pptVIP

(5)不能被批准。 因为施工单位未按技术规程调试，是一种违约行为；施工单位停工导致的费用损失及工期延误是由于其自身的原因造成的，所以提出的费用索赔和工期延期的要求不应被批准。 三、施工总平面图设计的步骤 1．确定项目主要设备的运输路线、确定大型吊车的站位及行走线路。 2．确定临时性房屋位置、仓库与材料堆场的位置、确定预制厂及各类作业场所位置。 3．确定主要道路和次要道路，保证运输畅通和安全，并节约投资。 4．确定临时水、电管网及动力设施的布置、确定安全消防设施的布置。 5．调整及优化后，绘制正式的施工总平面图。 2．问题 (1)施工组织设计可分为哪几种类型？ (2)总承包单位在策划实施该项目时应注意哪些内、外联系环节？ (3)在进行桥式起重机安装的吊装方案交底时，还应考虑哪些问题？ (4)根据本案例具体情况应拟定哪些合适的教育和培训？ (5)试述吊装方法的选用原则和步骤。 (1)施工组织设计根据阶段的不同，可以分为两类：一类是标前施工组织设计，又称为建设工程施工项目管理规划大纲；另一类是标后施工组织设计，又称为建设工程施工项目管理实施规划。 施工组织设计根据编制对象、编制依据、编制时间、编制单位的不同可分为三类： 1)施工组织总设计 一般以机电工程或建筑形成使用功能或整个能产出产品的生产工艺系统组合为对象。 2)单位工程施工组织设计 一般以单位工程或单项工程为对象。 3)分部工程施工组织设计 一般以施工技术难度大、施工工艺比较复杂、质量要求较高或采用新工艺的分部分项工程或专业工程为对象。 (2)总承包单位在策划实施项目时，应注意与内部、外部的联系。内部联系是指总承包单位内部各部门之间的联系，本案例涉及的内部联系环节有：总承包单位与分包单位之间，土建单位与安装单位之间，安装工程各专业之间。本案例外部联系环节有：总承包单位与建设单位之间；总承包单位与设计单位之间，总承包单位与设备制造厂之间；总承包单位与监理单位之间；总承包单位与质量、技术监督部门，市政部门(若有)，供电部门(若有)，消防部门(若有)之间。 (3)桥式起重机的安装，在进行吊装方案交底时，还应考虑进行施工安全方面的交底，特别是桥式起重机在轨道上组装时的安全技术措施。 (4) 工期紧，交叉作业面大，工种多，工人素质参差不齐，应对施工管理人员、技术人员和操作工人从各种角度进行安全教育和各种特殊工种的技能培训。 1)对各施工人群(学徒工、实习生、分包队伍)进行进入现场的三级安全教育，重点为一般安全知识、施工组织原则、施工环境、施工纪律等，强调施工的非独立性。 2)结合工程施工阶段的变化，适时(或定期)进行安全教育。 3)特殊工种的专门教育与培训。 4)对发生事故或造成前兆事故的人员进行重点教育。在发生已造成严重后果的事故或未造成严重后果的前兆事故时，进行安全教育的效果最好。 5)在节假日前后进行安全教育也具有较好的效果。 6)受季节、自然环境变化影响时，针对施工环境、作业条件的变化进行安全教育。 7)深入持久地开展“反违章、反侥幸、反麻痹”教育，应自始至终抓好安全管理工作。 (5)吊装方法的选用原则和步骤 1)吊装方法的选择原则：安全可靠、经济可行。 2)吊装方法基本选择步骤： 技术可行性论证。对多个吊装方法进行比较，从先进可行、安全可靠、经济适用、因地制宜等方面进行技术可行性论证。 安全性分析。吊装工作应安全第一，必须结合具体情况，对每一种技术可行的方法从技术上进行安全分析，找出不安全的因素和解决的办法并分析其可靠性。 进度分析。吊装工作往往制约着整个工程的进度，所以必须对不同的吊装方法进行工期分析，所采用的方法不能影响整个工程的进度。 成本分析。对安全和进度均符合要求的方法进行最低成本核算，获取合理利润。 根据具体情况作综合选择。 3． (1)施工项目管理的基本程序应该是： ①编制项目管理规划大纲； ②编制投标书并进行投标； ③签订施工合同； ④确定项目经理及项目经理部主要领导人员； ⑤项目经理接受企业法人的委托组建项目经理部； ⑥编制项目管理实施规划； ⑦项目经理部着手项目开工前的施工准备； ⑧施工阶段，由项目经理部进行现场管理，保证规划目标的实现； ⑨竣工验收阶段，项目经理部整理工程资料并进行工程结算等工作。 (2)编制项目管理规划大纲的主要依据有：来自发包方面的信息，如招标文件及对招标文件的解释和发包人提供的各种信息资料等；来自市场方面的信息，如原材料的价格、供应情况等；来自企业决策人的意见。具体如下： 1)招标文件及发包人对招标文件的解释； 2)企业管理层对招标文件分析、研究的结果； 3)工程现场技术