C.K.PrahaladGaryHamel——公司核心竞争力.pdfVIP

公司的核心竞争力 作者：普拉哈拉德（美）哈默尔（英） 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪 80 年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反 正和精简层级。然而，进入20世纪 90年代后，人们评价高管时，将看他们 有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核 心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司 这个概念本身了。 让我们首先以美国的 GTE和日本的 NEC两家公司为例，探讨十年来它们 各自的发展轨迹。20世纪 80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象， GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非 常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自 动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。 此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜 万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。 1980年，GTE的销售额为 99．8亿美元，净现金流 17．3亿美元。与之相比， NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为 38亿美元。尽管拥有与 GTE不相 上下的技术基础和计算机业务，但 NEC在电信领域尚无任何经验。然而，到 了 1988年，NEC却后来者居上，销售额达到 218．9亿美元，远远高于 GTE 公司的 164．6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主 的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业 务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年 电视机和 Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字 PABX等产 品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE 公司的国际地位一路下滑。1980到 1988年间 GTE在美国以外地区的销售收 入从过去占总收入的 20％降到了 15％。相比之下，NEC却一跃成为世界半 导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固 了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触 角 伸 到 了 手 机 、 传 真 机 和 手 提 电 脑 等 所 谓 的 生 活 时 尚 产 品 (1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为 惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五 位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表 现却如此悬殊?主要是因为 NEC能够从 “核心竞争力”的角度考虑企业问题， 而 GTE却没有。 哈佛经典文献：公司的核心竞争力1/15 对公司的重新思考 经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把 注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者 即可。然而，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目 标市场的占领顶多只是暂时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类，它 们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改 变客户的选择模式。这些公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的 管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的 功能，或者更高明一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。这项 任务的艰巨性超乎我们的想像。最终，只有从根本上改变大型公司的管理才 能完成这项任务。 首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会 把竞争力下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托位斯法、爱闹事 的工会以及缺乏耐性的投资者。但是，另一方面，人们却较难意识到或者羞 于承认这样一个事实：政治上或者宏观经济上的“救济”并不会给公司提供 多少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的 是我们在管理中遵循的原则。 像许多其他的对比案例一样，NEC与 GTE之间的比较可以给我们很多启 迪。我们旨在通过这些对比分析来了