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绩效管理的六大环节 搞清楚了什么是绩效，我们需要进一步搞清楚什么是绩效管理。 绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合 的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。 【案例】B 企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企 业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力 顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。 很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核 指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。 于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门 的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分 配。 实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销 售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩 不好，职能部门的员工就拿不到奖金？ 对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不 断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。 那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根 据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候， 是不是就像案例中 B 企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？ 最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打 分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。 1 后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。 考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和 公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性 考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。 最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效 管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体 系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的 目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级 管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效 管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出 现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。 如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对 话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：1、 组织梳理；2、战略目标梳理；3、绩效指标体系梳理；4、绩效辅导，5、绩效考核面谈； 6、绩效激励。 第一环节，组织梳理。在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公 司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。 为什么要做这个工作，不做行不行？ 不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报 关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普 遍。 非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个 指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁 汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责 是什么，那么考核指标也无从落实。 2 因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。关于这一部分， 第二章将进行详细的阐述。 第二环节，战略梳理。企业未来 1-3 年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在 哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清 楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。 不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？ 如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张 皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层