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人力资源尽职调查 一、尽职调查与人力资源尽职调查 在企业兼并中，尽职调查(Due Diligence)，最初指买方对候选卖方实施的审计，以确定 其购买的企业对收购方不存在隐蔽的不必要的风险，后来也指兼并双方相互展开的审计，即 同时也包括候选卖方公司对收购方的审计，以确认放弃公司控股权不会给公司股东和员工带 来不合理的风险。尽职调查一般在企业兼并双方已达成兼并意向但尚未兼并之前履行的活动， 主要内容包括：财务和税务尽职调查，经营管理尽职调查和合法性尽职调查，它一般采用信 息清单法实现调查，通过检查财务报表、评价经营管理和审查法律责任等获得信息。 人力资源尽职调查是企业经营管理尽职调查中的一个部分，虽然占整个尽职调查的比重 不很大，但却是一个重要部分。它是对企业人力资源管理的系统分析和评估，包括对人力资 源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源成本、企业文化、人力资源管理中已有的 和潜在的风险及其对企业的影响等，其作用主要表现在两个方面：一是为谈判议价和兼并决 策提供有关人力资源的依据，二是为可能的兼并作好人力资源整合的准备，为整合规划和决 策提供所需信息。 二、人力资源尽职调查的内容模块 企业兼并的目标不同，其人力资源尽职调查的内容模块会有所不同，但一般而言，可从 人员与组织、人员管理和效率、法规遵循情况和企业文化特质四个核心方面予以考虑。 1、人员与组织 包括企业人力资源及其配备的基本状况、组织结构和岗位的设计原则等。考虑的调查子 项相应包括：组织结构，是扁平式还是传统等级制，是直线职能制还是事业部制抑或其他混 合式结构；人员总数和基本素质情况，指员工总体的学历、能力、工作经历年龄等；中、高 层管理人员和关键人员的学历、能力、工作经历、年龄及本企业的工龄等基本情况；选聘经 理人员的关键能力要素和标准；职位说明书；人员选聘程序，岗位和部门之间的标准操作流 程等。 2、人员管理与效率 包括人力资源管理结构、薪酬管理、激励制度、培训机制、员工发展计划、员工和组织 绩效管理、组织运行效率等。 人力资源管理结构子项主要指：人力资源管理部门的组织结构、岗位设置和人员配置； 人力资源事务的外包；人力资源信息系统的使用；人力资源管理协会的加盟和团体交流等。 薪酬管理的调查子项：工资总额成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬调整情况； 工时制度和加班付酬情况；工资支付；管理人员绩效奖金、销售人员的奖金佣金制度、中高 层管理人员和关键员工的福利制度；社会保险和其他保障等。 员工培训和发展的调查子项：员工培训制度、目标、年度计划；培训预算和成本；专职 培训人员；培训需求评估；培训效果后续跟踪；员工职业发展规划；中层管理人员的能力评 价系统和职位后继计划；对关键人员的能力评估和培训；员工升迁、降职、调动程序等。 员工和组织绩效管理子项：高层管理人员控制企业整体绩效的方式；企业整体绩效管理 系统；中高层管理人员的绩效考评系统和方法；基层人员的考评系统和方法等。 3、法规遵循情况 指企业在劳动用工中执行当地的法规情况。与国内企业间的兼并相比，跨国企业间的兼 并更重视劳动用工中法规遵循情况的调查。跨国公司将母公司的价值理念传递到在中国的子 (分)公司中，它们认为，没有严格执行劳动法规会给企业带来严重损害，是巨大的风险所在。 企业法规遵循情况的调查子项：员工手册、劳动合同等聘用文件，与劳务人员的聘用关 系；基本聘用条件以外的协议；中止或终止聘用关系的成本；平等合法的聘用情况；高层管 理人员对环境安全和健康的认识；企业对环境社区和员工的承诺；健康和安全委员会的运作； 专职安全人员的配置：内部环境控制；安全培训和意识教育；事故发生率；职业健康检查； 重大疾病情况等。 政府劳动部门对企业年度检查情况；公司的内部审核制度；政府部门、员工或工会对合 法操作的质询；劳动争议；劳工争议发生情况等。 4、企业文化特质 企业作为组织行为方式，最终在企业文化上得以反映。目标企业的文化适合程度对兼并 决策以及兼并整合的成败。 关键的作用。企业文化特质调查子项：管理模式；领导风格；沟通和决策模式；团队合 作；员工对企业的忠诚度；员工对决策和管理的参与程度；员工表达意见的途径和方式；违 纪处理程序和员工投诉或申诉程序：工会组织的作用等。如果是跨国企业间的兼并，还涉及 授权程度和本地化管理程度等。