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挑战者的成功之道：不对称创新作者：吴振海????分类：企业管理????出版社：北京师范大学出版社????定价：35元????状态：选载1 以弱胜强，是多数中国企业都面临的一个战略困境。然而，在敌强我弱之下，挑战者如何实现对领先者的赶超？行业的后进入者又如何才能找到生存的立足点，进而不断发展？ 更多简介... 以弱胜强，是多数中国企业都面临的一个战略困境。然而，在敌强我弱之下，挑战者如何实现对领先者的赶超？行业的后进入者又如何才能找到生存的立足点，进而不断发展？ 关 键 字： 成长 管理 管理知识 金融 企业家 市场营销 吴振海 第一章 挑战者的成功之道以弱胜强，中国企业面临的困境 2007年08月02日00:00 新浪读书 以弱胜强、以小搏大是绝大多数中国企业都必然面临的一个战略困境。 由于实行市场经济较晚以及经济发展相对落后的原因，我们的企业多数都是某个行业的后进入者，即属于后发型企业。有专家对发展中国家的后发型企业有这样的定义：第一，他们是行业的迟到者。这种迟到，不是企业主动的战略选择，不是一般战略管理理论中所提到的企业有意的跟随模仿，而是源于经济发展落后的现实。第二，他们实力弱小，缺少资源。这主要表现在技术能力、管理能力、市场资源和资金实力方面。第三，后发型企业的首要战略目标是实现对领先者的追赶，缩小资源和能力上的差距。 后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，而领先者已经在行业中雄霸多年，这就是多数中国企业面临的客观现实。 即使是那些在中国市场上已经取得领先地位的中国企业，从全球范围来看，他们的规模、实力与全球的跨国公司相比，相对的弱势地位依旧十分明显。以海尔为例，海尔从成立至今只有二十多年的时间，但是主要跨国公司对手都有差不多几十年甚至上百年的发展历史。海尔在全球白色家电领域已经进入四强，但在强大的对手面前，海尔集团CEO张瑞敏仍然感觉海尔只不过是一个刚毕业的小学生，而跨国公司已经是大学生、研究生的水平。 还有一些中国企业，经过多年的发展，具有了一定的资源积累，为了谋求更大的发展，寻求新的成长平台，他们需要进入其他的行业。这样的企业与那些已经占据市场主导地位企业相比，仍然可能面临着技术能力、品牌资源、渠道资源、客户资源和人才资源等方面的相对弱势。 在本书中，我们将这些内部资源实力和外部市场地位都处相对弱势的后发型企业，以及计划进入其他行业的后进入者，统一称之为挑战者。因为这些企业最终目标就是不断提升在行业中的市场地位，挑战和改变现有的市场格局，最终实现从弱到强的转变。 然而，在强弱差距明显的客观条件下，挑战者如何实现对领先者的赶超，以弱敌强甚至以弱胜强，是所有中国企业都必然面临的一个问题。 挑战者如何才能打破领先者的垄断？ 挑战者如何才能实现对领先者的赶超甚至领先？ 处于相对弱势状态下的中国企业如何才能战胜跨国巨头？ 行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？ 以弱胜强，到底有没有方法? 明茨伯格在其著名的《战略历程》一书中，曾对西方战略管理理论主要的十个学派进行过详尽的研究和分析。但是在这些西方主流的战略管理学派中，没有一个战略学派专门从处于相对弱势地位的挑战者的角度来研究战略问题。 如果抛开企业在资源能力或市场地位上的差别，以某些先进的战略管理理论来指导中国企业的生存发展，实现以弱敌强或者以弱胜强，那么其结果往往只能是缘木求鱼。低成本、差异化战略一般人都耳熟能详，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在差异化战略上是否应有所区别？蓝海战略所倡导的价值创新在全球急剧升温，但是处于相对弱势的挑战者和更为强大的领先者在价值创新上是否应有所不同？不考虑企业在资源能力或市场地位上的差别，泛泛地谈论低成本、差异化或价值创新，这就如同在诊断时，对于婴幼儿和成年人等不同的人群不加区分地推荐使用同样的药物，而不告诉服用剂量上的差别或者潜在的危险。 同样，处于相对弱势地位的中国企业也无法去学习并实践一些实力雄厚的跨国公司的做法。海尔集团的CEO张瑞敏在谈到国际化面临的困难时曾举例说，欧洲一个知名的跨国公司到中国来，开始就提出来可以战略性亏损5年，结果亏损了9年才盈利；美国的一家大型企业在中国市场已经开拓十多年，仍然没有实现盈利。忽略实力上的差距，片面学习跨国公司的“先进”战略实践，只能让后发的中国企业陷入更深的困境。 如果西方主流的战略管理理论不能有效地指导中国的企业以小搏大、以弱胜强，那么是否可以从军事战略思想中获得某种有益的启示呢？ 在国内外，越来越多的专家学者、咨询顾问和企业家开始转向军事理论和军事战例来研究企业战略，如《孙子兵法》在国内外的企业界就备受推崇。日本的“经营之神”松下幸之助，曾公开宣称《孙子兵法》是他们成功的法宝。有“日本战略之父”之称的大前研一先生也认为，《孙子兵