光明乳业：“轻资产战略”的危机——邓德隆、火华强.pdfVIP

光明乳业：“轻资产战略”的危机 ——兼谈麦肯锡战略之误 “轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层 危机的爆发 /邓德隆 火华强 近期，光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看， 光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治乱扶正。但实 质上，回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍——产品在市场 滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可 售时间。究其根源，问题出在光明实施的 “轻资产战略”上。 轻资产战略”的误导 光明从1995 年开始走向全国，立志要实现 “全国一片光明”，为了加快市 场拓展步伐，2001 年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资 产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润， 自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决 了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔 司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江 西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。 然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题，即企业如 何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何 获取顾客。实际上，美国安然公司就是运用 “轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在 其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用 公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的 技能”。然而事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，像水 业务就以亏损2.87 亿美元告 ，公司只能通过做假帐虚增利润，最 以丑剧落 幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买 企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩 张， 不能达到稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。 另一个 “轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在 于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购 买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施“轻资产战略”达至全球化生产和 销售，对耐克来说是次要问题。 耐克能，光明却不能。光明凭借 “轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出 来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增 的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实 现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷 转向了竞争对手“阳光”。外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已 逐渐暴露出问题。据年报资料，2004 年光明多家工厂出现亏损，光明乳业 （泾 阳）公司亏损287 万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408 万元，江西光明英 雄乳业股份有限公司更亏损高达1799 万元。 “轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结 果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合， 就不能有效地争夺顾客。 不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导 致了光明牛奶在郑州山盟的滞销， 使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾 客，反而让竞争对手占了便宜。 错失领导地位 危机事件总有解决之日，光明乳业面临更为严酷的现实，是 “轻资产战略” 实施两年后，错失了成为中国乳业市场领导者的机会。 光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90 年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使 它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指 日可待。然而在2000 年左右，伊利和蒙牛相继发力，打乱了光明的步伐。同业 对手伊利，最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生变化的转折 点。就像广东凉茶，山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区 被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，是当地企业 获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自 然”牌，把呼和浩特往 “中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。 借助这种区