企业战略管理第21讲：企业战略分析与选择.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * September 2002 NJU 贾良定 * 大战略矩阵(GS_Matrix) 大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具。 各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。 公司的各分部也可以按此方式被定位。 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。 September 2002 NJU 贾良定 * 象限I 市场开发/市场渗透/产品开发 前向/后向/横向一体化 集中多元化 象限IV 集中多元化/横向多元化/混合多元化 合资 象限II 市场开发/市场渗透/产品开发 横向一体化 剥离/清算 象限III 收缩 集中多元化/横向多元化/混合多元化 剥离/清算 市场增长迅速 市场增长缓慢 弱竞争地位 强竞争地位 September 2002 NJU 贾良定 * 定量战略计划分析矩阵(QSP_Matrix) 这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。 QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。 QSPM需要良好的直觉判断。 September 2002 NJU 贾良定 * l?倍讯易 倍讯易- 让您获取管理资讯更容易,提供海量的公文,范文,制度,规定。 倍讯易—/ September 2002 NJU 贾良定 * September 2002 NJU 贾良定 * 建立QSPM的六步骤： (1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。 这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。 (2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。 权重在第二栏中。 September 2002 NJU 贾良定 * (3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。 这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。 September 2002 NJU 贾良定 * (4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相当吸引力 4=很有吸引力 September 2002 NJU 贾良定 * l?房地产E网 房地产E网-倾力打造房地产物业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料。 房地产E网-/ September 2002 NJU 贾良定 * (5)计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores TAS等于权重乘以吸引力分数。 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6)计算吸引力总分和(STAS)。 吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。 September 2002 NJU 贾良定 * September 2002 NJU 贾良定 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * NJU 贾良定 September 2002 NJU 贾良定 * 第二十一讲 企业战略分析与选择 1、企业战略分析的阶段 2、战略分析与选择的方法 September 2002 NJU 贾良定 * 战略分析与选择 定量战略计划评价矩阵 阶段3:战略选择 大战略矩阵 内部-外部矩阵 波士顿矩阵(BCG矩阵) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) SWOT分析 阶段2:战略匹配 内部因素评价矩阵 竞争组合矩阵 外部因素评价矩阵 阶段1:信息输入 定量分析方法 阶段 September 2002 NJU 贾良定 * 外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix) 建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 September 2002 NJU 贾良定 * 2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重； 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识； 所有因素的权重总和必须等于1。 September 2