怎样有序管理部门工作1.pptVIP

* 激励机制的四个组成部份，除了基本工资以外，都由各种要素组合而成，而每一种要素都有其不同的意义。 变革的导入过程 五、如何进行绩效会谈 管理者的绩效投入 绩效管理操作的指导原则 绩效交流（会谈）的结构 绩效会谈的准备 绩效会谈的内容 绩效会谈的技能 管理者的绩效投入 首先思考为提升绩效，你有什么计划？（管理者必须非常清醒地看到是什么因素影响绩效目标的实现） 你为下属提供什么支持、创造什么条件？ 你将如何发现下属能力和绩效的进步，并如何激励下属？ 你将如何检查下属能力和绩效的退步或停滞不前，并如何鼓励他们，在必要的时候如何惩诫下属？ 绩效管理操作的指导原则 如果部门主管对它没有热情，那么不要进行 被明确陈述的工作目标或任务应该进行常规回顾与修正 明确陈述绩效标准 应有对工作行为的反馈 需要的是评论而不是评分，绩效需要的不是“管理”，需要的是鼓励、提高、支持 需明确发展需要 需要有一个达成共识的培训计划 应该通过一个双向过程达成协议 它应作为一种日常管理工具而使用 绩效考核拒绝神秘化 期终的考核它应该与报酬无关。 某公司员工对评分体系的评论 “对我来说，我是为分数而工作。评分制度使我的工作目标被改变了，我感觉工作本身的意义越来越微不足道。” “从小到大读书是这样，工作了还这样，我厌恶这种事情。” “为什么某人得到那个分数，而我却得到这个分数？” “不同的经理有不同的期望。当我的绩效完全相同时，我原来的经理可能喜欢我的风格，给我高分；而另一名可能就不喜欢便给我较低的分数。” “每次考核打分，都是一场不对称的斗争。” “我们觉得用简单的数字来概括人，是很愚蠢的事情。” 人们会关注评分而不是过程，但实际上只有过程才重要。 绩效交流（会谈）的结构 一个管理者和员工就以下方面达成共识： 完成什么样的工作； 怎样完成它； 怎样使工作有计划地向期望的结果推进； 在付出努力后，是否实现了达成了共识的计划。 绩效计划 绩效回顾 绩效评估 开始计划下一个绩效周期将要完成的工作时，这一过程重复。 绩效会谈文件的准备 绩效和发展协议部分 记录正式绩效和发展回顾的成果的部分 绩效管理的重大进步在于将重心由工资转到发展上。 绩效会谈的内容 见附件 绩效会谈的“无惊奇”原则——工作难题应该在它们刚产生和解决时就被确认。 绩效回顾的技能 提正确的问题 积极倾听 提供反馈 教导和咨询 绩效回顾的技能-提正确的问题 开放性的问题 探查性问题 例： 绩效回顾的技能-倾听 将注意力集中在下属身上，时刻留心说话内容的细微差异 在适合的时候快速反应，但是不能有不必要的打扰，比如打断 提问题以澄清意思 必要时进行评论，以表明自己理解了对方的意思，但要保持简洁 绩效回顾的技能-给予反馈 在日常工作中尽可能快地提供反馈 描述，不要判断 抓大放小 将注意力集中于个人能够改进的方面 表示理解——如果出现问题，要查明这是否由于环境超出了个人的控制所致 引导自己解决问题，而不是代劳 多数人都希望得到反馈，当然条件是人们的自我知觉一致。如果确实一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。 绩效回顾的技能-教导和咨询 认识和理解——认识到问题的存在——定义问题——转换视角——保持警觉和灵活——观察行为——得出会议的结论 授权——使员工意识到他们自己的问题或处境，鼓励他们做出解释，找出解决方案，并采取行动去实施它 资源——管理这些问题，它包括确定个体可能需要从他们的主管或外部资源处获得进一步的帮助。 技术以外的影响因素 由于员工不能得到有关他们的工作绩效的充分的反馈，从而导致低激励和自我影响 在主管与员工之间很少或没有关于绩效的集中的沟通 主管时间使用的低效率 绩效与惩罚 如果绩效管理要实现其发展的目标，那么就最好将绩效管理脱离于任何惩罚措施之外。一个回顾讨论的任何结果应当永不作为惩罚举动的基础，它更不应当作为在训诫中所使用的证据。 依照惩罚程序采取的惩罚行为应当在不恰当的绩效或行为发生的时候就立即施加。而不应当等到几个月以后进行绩效回顾的时候再采取惩罚措施。 案例：某客户即时奖惩制度。 六、绩效与报偿 激励机制的联结 金钱的价值感 如何使报酬有效于绩效管理?（整体薪酬计划及绩效薪酬的设计） PDP 激励机制的联结 激励 物质回报 非物质回报 以业绩为基 础的薪酬 非现金福利 得到认可 事业发展 机会 以业绩为基础的薪酬使员工 的利益与股东及公 司的利益 统一起来 以业绩为基础的薪酬体系体 现出了岗位责任制 可利用非现金福利来补充 透明体系强化以业绩为 基础的薪酬的责任制 金钱的价值感 经济报酬的真实案例：技师老盛的工资 绩效与报酬的联系 绩效管理与报酬直接联系，是目前绝大多数企业所采用的方式，而事实上这些企业并没有通过绩效管理取得明显的成效，