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经济管理学院《网络营销》课程实验报告 2007年 11 月 8 日 班 级 08级市场营销（1）班 实验者 林观龙 同组者 实验项目 1、分析Dell公司的网上直销。 2、分析Dell公司的用户交互沟通方案。3、分析Dell公司的市场调查问卷。 ell公司的核心竞争力，找出它成功的秘诀及优势 实验设备及材料 网络终端及强大的有哪些信誉好的足球投注网站引擎 Dell公司的核心竞争力 Dell公司的核心竞争力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，要做到直销，首先一点必须按需求对顾客进行细分，做到“比顾客更了解顾客”，并根据顾客需求配置产品。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和对产品的好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的、简单的过程，而是通过电话拜访，面对面地互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。戴尔的直销包括四个方面：电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销。在这里 “直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。 （一）、直接面对顾客，坚持直销 戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。 戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。 戴尔在早期开办公司的时候，就已经突破了传统的4P模式。戴尔说：每个消费者的需求是不同的：学生可能钱比较少，要的内存比较小；教授相对比较有钱，他要的内存可能比较大，所以应该是客户需要什么就生产什么。 （1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。很显然，戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细化。了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。 （2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，究竟怎样进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要？戴尔的做法是：对工作“细分化”。具体地说就是，当业务发展太快，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，另由他人负责。随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也相应做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐地，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是相反的。但这种做法使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速，同时也为其它员工创造出许多新机会。“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。 图1 图1是《哈佛商业评论》的研究，显示的是1994年至1997年戴尔的市场细分变化和资产。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各个顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。 （3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。 2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。 戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。 其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。 （二）、强大的供应链系统 戴尔的供应链系统最突出的地方在于： （1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节； （2）高效的库存管理——零库存运行模式 戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础 （3