有望工程个案管理办法.docVIP

有望工程个案管理办法 为加强各分公司工程扫场及跟踪管理，便于公司及时了解和掌握各分公司工程业务进展情况，加强对各工程业务人员的工程业务跟踪控制，为此公司制定了以下管理规定，以加强有望工程个案管理，提高工程业务的签单率。 一、有望工程个案的类别及定义 1、有望个案分为A、B、C三类，各类的定义如下： A类为近期有望工程个案，指正在供货的执行性合同，不含已供货部分。 B类为中期有望工程个案，指已签订的从未供货的工程合同或框架性协议。 C类为远期有望工程个案，指正在持续跟踪、或被设计师推荐、或被甲方口头认定的工程个案。对甲方、乙方、设计方的准确名称、地点、负责人及工程的用途、使用的意向产品类别、规格、面积、金额等其中内容之一未准确掌握的个案，不列入有望个案统计与分析的范畴。 2、有望个案金额与完成销售任务的关系 设一定时间内A、B、C类工程个案总金额分别为：a、b、c，一般来说，当期计划工程销售任务额=a=2/3b=1/6c；b=1.5a；c=4b；c=4b=6a； 即：当期计划工程销售任务额需要金额为a的正在供货的执行性合同（即：近期有望工程个案）来保证，才能有望完成当期计划工程销售任务额。要确保完成金额为a的销售计划任务，应有相当于销售任务a的1.5倍的B类个案（中期有望个案）金额b来保证。同样，要保证有金额为b的B类个案来确保完成销售计划任务，应有相当于B类个案金额b的4倍的C类个案（远期有望个案）金额c来保证。 二、有望个案的管理 ㈠㈡㈢ 1．各分公司经理、工程部门经理对所属的项目应进行全面支持，针对不同级别的工程，由销售公司和集团公司按下列原则进行对口支持。 单项有望工程个案金额在100万元以上的工程，销售公司领导领导必须给予支持； 单项有望工程个案金额在200万元以上的工程，集团公司领导必须给予支持。 2、对销售公司和集团公司领导支持的项目，根据其跟踪阶段进展的情况，按接触联系人的职务不同，根据下列原则进行对口支持。 个案金额 联系职务 公司支持人员 100万元以上 经理级、主办 分公司工程部经理 副总经理级、总设计师、科级（含副科级） 分公司负责人 总经理级、处级（含副处级） 销售公司领导 董事长级（含厅级） 集团公司领导 200万元以上 经理级、主办 分公司负责人 副总经理级、总设计师、科级（含副科级） 销售公司领导 总经理级、处级（含副处级） 集团公司领导 董事长级（含厅级） 集团公司领导 3、在上述规定的范围内，业务人员可直接向对口支持者提出支持要求，包括：交流、谈判、签订合同等，对口支持者应无条件接受，原则上每项工程支持一次，并有义务和权利随时了解对口支持项目的进展情况，并对工作予以指导。 ㈣ 1、有望工程个案丢单时，直接业务人员应详细填写有望个案败因分析表（见附表三），于丢单的本周内进行行败因分析，并逐级进行分析，总结经验及教训，按如下规定实行最终分析。 丢单个案金额在100万元以下的，由分公司负责人组织最终分析； 丢单个案金额在100-200万元及大客户由销售公司组织最终分析； 丢单个案金额在200万元以上及大客户，由集团公司组织最终分析。 2、有望个望丢单败因分析应形成记录，并总结存档，各分公司的分析，应于丢单的本周内将各分公司各级败因分析结果与个案周报表（见附表四）传递到销售管理部备案或组织再分析。 三、个案的报表管理规定 ㈠12：00前将“有望工程个案周报表”提交销售管理部，销售管理部于每周二中午12：00前汇总整理后报公司相关领导； 2、有望个案败因分析表，内容见附表三，要求在丢单的本周内各分公司应完成从业务员、工程部经理、分公司经理的各级败因分析，于次周的周一中午12：00前提交销售管理部，由销售管理部备案或一周内组织再分析。 3、有望个案月度总结与分析及下跟踪计划：要求各分公司在每月的28日前报销售管理部，销售管理部应于次月1日前报相关领导。 ㈡ 1、各分公司的有望个案管理由分公司负责人负责，派专人管理，销售管理部负责全面监督。监督内容包括：有关报表的及时性与准确性，有望个案的跟踪、回访工作计划、记录（即有望个案拜访记录表），有望个案的败因分析，月度总结分析、个案的必威体育官网网址性等。 2、对不符合有望个案管理规定者，给予以下处罚： A、没按时报送有望个案周报、败因分析表、月度总结与分析，给予分公司负责人罚款50元/次·项，延误一天以上者给予分公司负责人罚款100元/次·项，对直接负责人由分公司负责人给予考评，并将处罚结果报销售管理部。 B、对报送的相关数据不真实，内容不全面的，由销售管理部责令改正，销售管理部应将不符合管理要求的项目以邮件方式告之分公司负责人或有望个案管理者，并以电话方式与有望个案管理者进行沟通。若第二次出现类似的错误，给予分公司负责人罚款50元/次·项。对