达能收购娃哈哈失败.docVIP

达能收购娃哈哈失败（合资） 一：企业的并购行为本身没错，但是在中国外资企业针对中国全行业的企业进行并购的只有两家，即柯达和达能。当年，柯达利用中国的本土资源，然后逐步垄断、弱化和消灭中国企业的做法现在已经被大家传为笑柄。而此后似的柯达真正能够在中国站住脚，依靠的是通过品牌来发展连锁店，而不是一系列的并购。因此，达能最大的失败还是在企业公关，他们仍然坚持使用其在海外市场当中那种强硬的并购立场。由于达能的资本文化式的全球化战略在中国存在着水土不服的问题，达能对中国国情的错误分析，如今资源受制于人，这也是无奈之举。　? 达能进入中国二十年的投资线路中也在资本操作，公司治理，资产管理，品牌管理，经营策略，公关问题上存在着不少问题。简单来看这一事件，由于达能在合资公司中没有控制权，而合资公司又与多方利益同“娃哈哈”这个品牌捆绑在一起；非合资公司产生的原因以及现在非合资公司对合资公司造成的冲击以及利益上的诱惑；领导人间的个人影响力，员工的利益，都使得达能在整个舆论上都处于劣势。 　　1996年，由于没有清晰认知娃哈哈商标的巨大价值，娃哈哈商标仅仅作价1亿元（而当年北京无形资产评估中心对娃哈哈商标的评估价值是22亿元！）入资到合资公司，但国家商标局基于民族品牌保护等原因没有批准转让。不得已，在达能胁迫下，娃哈哈的商标许可以简式合同到商标局备案，即出现了“阴阳合同”。根据商标法，许可协议可视为无效……其中法律问题错综复杂，还有善意第三方等问题……具体详情请见《娃哈哈与达能争胜 女儿或成宗庆后制胜杀手锏》 　　利用商标许可协议，提出强行收购，是达能认为的最有利武器，但是如果协议本身有合法性问题，并且出现善意第三方等新问题，不知达能又如何感想？ 　　7、法理――合资公司董事会的默许问题 　　早在1996年娃哈哈方就有5家非合资公司，1999年开始先后在各地组建数十家新生产型公司。达能通过财务报表等早就知晓娃哈哈非合资公司之事。何况，2005年商标许可使用协议一号修订协议明确列出被许可使用娃哈哈商标的27家非合资公司的名单。显然非合资公司使用娃哈哈商标已经得到合资公司董事会的事实认可。8年后，如今达能却在媒体中公开说不知道，典型的睁眼说瞎话，有损国际公司形象。 　　十年来，与娃哈哈洽谈联系的是达能大中华区总裁――秦鹏（中国人，北京长大，法国人女婿），应该说就达能方而言，他最有发言权。但事实上代表达能发言的却是亚太区总裁范易谋，此人上任不到5年，根本没有亲历合资过程，更难以洞悉其中的来龙去脉，公开发言连连出错也可理解。 　　而事件中秦鹏没有出面的原因估计是：已经不被达能重用，或者，尚有点中国人的良知，知道当年利用合同设下“圈套”，知道宗庆后在娃哈哈不可替代的作用，更知道达能在此强行收购事件中情理上极度苍白，因而躲于幕后。 　　8、坐拥爽歪歪、营养快线等著名品牌――――这是娃哈哈方敢于与达能决裂王牌中的王牌！ 　　退一万万步，失去合资公司管理权的娃哈哈管理层，能不能东山在起？ 　　答案是：肯定能，只要宗庆后愿意。事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……（这些商标的所有权到底在谁手里，有兴趣的朋友可以上“中国商标网”查查就知道了） 　　经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代。除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力（可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋）,在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。 　　相关研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，凭借爽歪歪、营养快线等这些品牌，加上员工及联销体客户的鼎力支持，宗庆后的新公司很快会打出一片新天地！！！！！ 　　“实在不行，另立牌子”宗庆后表面低调，实则胸有成竹。此张关键性的王牌，娃哈哈方没有公开打出，但达能不可能不知其中的威力……　　　　 　　此外，娃哈哈还有中国企业界/行业协会的声明支持，中国教育界/高校/专家学者的联合声明支持（娃哈哈系校办企业出身）……等等尚未打出的N张王牌。 基于娃哈哈的N张王牌，特别是其中的民族牌、舆论牌、员工牌、客户牌和新品牌使用牌，也同时基于达能所犯的收购时机严重不当、出价过低、态度过于强硬、纯利益主义等N多错误，笔者坚定认为：娃哈哈方总体获胜概率较大，达能作出较大的让步将是必然。 三：有评论认为：所谓达能“强行收购”娃哈哈的非合资公司，主要目的仍是为获得分红权，而非经营管理权。因为娃哈哈2006年的利润高达10.4亿元，总资产已达56亿元，且发展前景诱人。根据以往娃哈哈掌门宗庆后的一贯作风，达能也应自知不太可能参与到这些公司的经营管理。如果达能还想