《饮料企业全面诊断报告》.ppt

集团管理现状诊断报告; 前 言 ;目录;诊断的作用概述;此次诊断的目的 ;诊断的进度安排 ;诊断的方法 ;目录; 集团的发展史 ; 集团的股权结构现状 ; 的产品介绍（1/2） ; 的产品介绍（2/2） ;所在行业基本状况扫描 ;所在行业基本状况扫描 ;所在行业基本状况扫描 ;所在行业基本状况扫描 ;所在行业基本状况扫描 ; 的财务概况 ;B. 盈利性指标;B. 盈利性指标（续）;C. 经营能力指标;C. 经营能力指标（续）;D. 资本结构指标;E. 财务分析的初步结论;目录;; 过去成功因素呈现;资源能力篇： 硬件基础一流，规划庞大。 生产设备及工艺创新能力遗留，形成同类企业不可超越的优势。 模式篇： 引领农村经济建设新模式，获得政府支持，形成核心无形资产。 充分发挥人治的优势，同时用制度去克服它的劣势，创造了新的运营模式。 魄力篇： 为追求竞争优势，放胆投入，气魄逼人。 央视一掷千金，品牌迅速提升。; 过去成功因素呈现（续）; 成功创业的因素分析;新形势下需要寻求的转变（1/5）;新形势下需要寻求的转变（2/5）;新形势下需要寻求的转变（3/5）;新形势下需要寻求的转变（4/5）;新形势下需要寻求的转变（5/5）; 应当传承什么？;目录;领导风格诊断结论 ;四种领导风格简介;;选择领导风格应当考虑的因素;因素一;因素二;对 目前领导风格的评价;从员工的调查问卷中与领导风格相关的内容;从员工的调查问卷统计看领导风格现状 ;现有领导风格的危害及产生的根源;战略管理诊断结论 ; 过去的战略回顾; 的战略规划现状;从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的规划过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划; 的战略规划现状; 在战略实施方面存在的问题; 缺乏战略评估与调整机制;员工的调查问卷还反映，员工认为：目前集团的主要优势是设备先进，具有良好的政府关系，而最缺的是高素质的人才;现有战略管理问题的潜在威胁;现有战略管理问题的潜在威胁（续）;现有战略管理问题的解决思路;现有战略管理问题的解决思路;现有战略管理问题的解决思路;3. 构建适当的战略管理流程，导入战略??思机制 ;战略的前馈性反思;战略绩效评价标准;企业文化的诊断结论 ; 集团发展沿革; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化演进路径; 集团企业文化现状剖析; 集团企业文化现状剖析; 集团企业文化现状剖析; 集团企业文化现状剖析; 集团企业文化现状剖析; 集团企业文化现状剖析; 集团企业文化变革建议; 集团企业文化建设与传播过程;公司治理的诊断结论 ;治理问题研究的边界（1/2）; ; 治理的适应性模型; 集团存在的主要治理问题; 集团存在的主要治理问题; 集团存在的主要治理问题;解决治理问题的总体思路;解决问题的主要内容;解决问题的基本思路;解决问题的基本思路;解决问题的基本思路;解决问题的基本思路;组织、流程的诊断结论;第一部分： 集团组织结构诊断报告;前言; 集团组织结构现状;职能型组织结构;职能型组织优缺点及适应性模型; 内部的职能型组织;直线型管理;直线型管理优缺点及适应性模型; 直线型管理现状;组织结构优化的基本思路;组织结构优化基本原则;事业部组织结构思想;委员会组织结构思想; 的组织结构与生命周期分析;组织层级权责划分分析;第二部分： 集团管理流程诊断报告; 集团管理流程现状; 集团管理流程的不足之处;流程不完整;流程不清晰;流程不协调;主业务流程不协调;主业务流程不协调;流程不实用; 集团业务流程的优点;流程优化的基本原则;流程优化的基本思想;战略管理流程; 流程优化的基本步骤; 在营销、销售方面全面诊断; 营销模式诊断; 销售模式诊断（一） 营销模式;销售渠道模式示意;经销商组合类型与组合原则： 　　1． 规模组合； 　　2． 通路和终端（覆盖）组合； 　　3． 配送半径组合； 　　4． 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合； 　　5． 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。 ;大经销模式;终端竞争;通路竞争; 营销模式诊断（五）;对 销售渠道的认识;目前渠道现状的原因;渠道规划; 销售系统管理现状诊断; 对销售一线的控制图;市场一线人员由多个部门组成，由多个部门管理、考核； 直接管理者对下属的薪酬没有考核的权利，管理没有效率，而考核部门不了解真实的情况； 销售的各级经理、主管由于考核体系的封闭和不健全，几乎完全在依靠员工的职业道德来进行工作，完成业绩； 由于上级对下级的