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一、制度化管理的基本理论（X） 制度化管理——德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想的行政组织体系。是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。 实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。 现代大型组织广泛采用的一种管理方式 制度化管理的特征：P42 制度化管理优点 个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。 制度化管理以理性分析为基础； 适合现代大型企业组织的需要。 二、制度规范的类型（Y） 企业基本制度——企业的宪法 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 三、企业人力资源管理制度体系的构成（Y） 基础性管理制度 1.组织机构和设置调整的规定； 2.工作岗位分析与评价工作的规定； 3.岗位设置和人员费用预算的规定； 4.对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）； 5.员工绩效管理（目标管理）的规定； 6.人员培训与开发的规定； 7.薪酬福利规定（含社会保险规定）； 8.劳动保护用品与安全事故处理的规定； 员工管理制度 1.工作时间的规定 2.考勤规定 3.休假规定 4.女工劳动保护与计划生育规定 5.员工奖惩规定 6.员工差旅费规定 7.员工因私出境规定 8.员工内部沟通渠道的规定 9.员工合理化建议的规定 10.员工越级投诉的规定 四、企业HR管理制度体系的特点（Y） HR制度体系体现了HR的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整； 人 力 资 源 规 划 战略规划 组织规划 人员规划 费用规划 制度规划 岗位研究 供求平衡 录用 保持 发展 考评 调整 企业发展 员工发展 HR制度体系体现了物质存在与精神意识的统一：把握好无形和有形两类要素来做好HR工作； 隐含两种基本要素： 有形的，对具体人力资源活动和过程的管理规定； 无形的，是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。 体系建立的程序： 首先解决核心问题——企业文化的建设和企业精神的培育等基本问题 其次是关注有形的具体实施的管理规定 两种管理哲学： “见物不见人”的以工作为中心的管理哲学 “见人不见物”的以劳动者为主导的管理哲学 P46—两种管理哲学与管理模式的对比 五、企业HRM制度规划的原则（Y） 共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律法规：区分“可以做”与“必须”的差异； 与集体合同协调一致 保持动态性：大炮前的士兵 举例：某会计公司使用马尔可夫法预测下一年人员供给情况。 第一步：列出人员变动矩阵表，表明从某一年到下一年在两个工作之间调动的人员数量的历年百分比（以小数表示），一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。 职位层次 人员调动的概率 g j s y 离职 高层领导（g） 0.80 0.20 基层领导（j） 0.10 0.70 0.20 高级会计师（s） 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员（y） 0.15 0.55 0.20 第二步：用上表中数据每一种工作人员的数量与每一种工作人员的变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来的劳动力净供给量。 职位层次 初期 人数 g j s y 离职 高层领导（g） 40 32 8 基层领导（j） 80 8 56 16 高级会计师（s） 120 6 96 6 12 会计员（y） 160 24 104 32 预计人员供给人数合计 40 62 120 110 68 四、企业人力资源供给与需求平衡 供求平衡—是人力资源规划的目的！ 人力资源供求关系的类型： 人力资源规划的政策与措施 供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作！ 员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）： 调整岗位设置 加班 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 召回以前的员工 业务外包（Outsourcing） 外部招聘 预防跳槽 员工过剩时的决策 人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。 （1）外部原因：避免裁员 —— 取消加班 —— 取消外包 —— 解雇非全日制工、临时工 （2）内部原因： —— 招聘冻结 —— 号召员工退职 —— 提前退休计划 —— 末位淘汰 —— 工作分享 —— 减少工作时间 —— 降低工资和福利，促使员工外流 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方