《奥康集团管理模式诊断报告》.ppt

导 读 战略分析 奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一 奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会 奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“营销制胜” 的发展战略 奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功 战略分析 中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战 竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小 众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战 针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度 竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量 随着中国加入WTO，国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加 战略分析 针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采取多品牌经营，目标市场已经大幅度拓宽 多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配 为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体 战略分析 伴随着企业规模的扩大，奥康集团许多问题凸现出来 多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战 奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜 因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整 奥康目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势 战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统 总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑，也没有相应的实施措施 战略展望： 未来业务组成：多品牌皮鞋、印刷、鞋材、房地产； 缺乏公司最终的目标 目标体系：没有战略目标和财务目标 只有经营收入、利税指标； 没有投资回报率等资本性指标 缺乏增长性指标 企业战略：没有公司战略、业务战略不完整、职能战略、经营运作战略缺乏 战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标 面对机遇与挑战，如何确保奥康集团持续稳定地向前发展，是目前需要解决的战略问题 导 读 组织结构分析 公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配 信任的气氛 人员的生产率 远见 公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求 灵活快速的 反应机制 目前的权力结构导致与倡导的企业文化不匹配的组织现实 有德有才提拔重用 有德无才培养使用 无德有才坚决不用 无德无才不可留用 规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是奥康组织目前面临的主要问题 公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加 市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻 奥康公司取得过去的辉煌、从竞争者中脱颖而出，靠的是团队合作； 团队的决策和执行能力是成功的关键； 高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式 公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位 公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题 各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润 畅销款式信息不及时反馈给 设计部门； 市场销售信息没有及时反馈给生产部门，导致生产安排不及时； 生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源 部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，降低了公司的运作效率 采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多的矛盾 市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时获得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄弱 广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广告的平面设计和部分媒介管理功能，而非真正起到广告和企划的作用 人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥 组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制 导 读 营销管理分析 截止8月底奥康营销公司销售额同比下降2.5% 半数以上区域的销售额、利润均出现较大降幅 截止8月底浙江专卖实现销售额6488万，同比增长1.7%,但温州出现大幅下滑 截止8月底浙江专卖实现利润867万，同比