《组织结构设计预案》.pptVIP

宁波永大投资集团组织结构设计预案 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本次组织结构设计的程序 确定组织结构预案 预案优化，确定新组织结构总体方案 细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述 优化关键业务流程及集团公司管理流程 组织结构预案中需要明确的几个问题 议题 确定组织结构预案 组织变革的动因 明确未来组织结构的指导思想、原则 设计组织结构要考虑的因素 组织的功能定位与管理 优秀房产公司组织结构借鉴 组织结构预案 组织变革的动因 未来组织结构指导思想、原则、目标 使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理 利于现有房产业务的增长和竞争力增强 增加对建筑的整体管理能力 确保目前多项目开发运作流畅 逐步建立专业化的项目管理队伍 有利于有限的关键人员潜能的发挥 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩 保证未来进行新业务开发能够获得足够的重视和资源 组织结构设计需要考虑的因素 力求稳定，平稳过渡 适应目前公司的现状（人员素质不够、管理基础薄弱） 适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性 中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工程管理部管理，总部强调协调职能 中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工程管理部管理，总部强调协调职能 福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能 解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理 现代项目施工管理的内容和特点 施工管理的几种形式 施工管理的几种形式（续） 北大纵横的初步考虑----“一二结合两步走” 集团总部近期定位 合理确定各层次职权 方案一－房产导向型组织结构一 方案一纵向剖析图 方案一的优缺点 集团总部近期定位 合理确定各层次职权---初步建议 方案二－房产导向型组织结构二 方案二纵向剖析图 方案二的优缺点 集团总部中期定位 合理确定各层次职权---初步建议 方案三－建筑、房产并行发展组织结构 方案三纵向剖析图 方案三的优缺点 方案四－成立子公司组织结构 方案四的优缺点 总部定位------一个系统，两个中心 业务支持系统－决策管理，人力资产管理，资产管理，财务管理 决策管理 集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策 人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性 资产管理 统一管理集团的项目可周转物资和其他固定资产，提高资产的利用率 财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理 房产中心－突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购 建设中心－ 房产项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、供应等职能块。 成本中心 模拟利润中心 利润中心 投资中心 利润中心 成本中心 责任 本单位内部人事权 本单位内部中层及以下人事权 集团及下属公司管理层人事权 人事权 一定权限内行使 一定权限内行使 重大事项财务决策权 财权 无 一定权限内行使 重大物资统一采购 对外：采购 无 无 统一营销策划 营销 统一核算、内部核算、自负盈亏 内部：管理权 对外签订合同 独立法人 内部核算，自负盈亏 一般管理权力 无 否 项目部 一般管理权力 重大事项及最后决策权 权力 内部核算，自负盈亏 统一核算 核算 无 有 否 是 法律 区域公司 集团公司 ？ 计划财务部 前期开发部 审计监察部 项目区经理 生产管理部 总经理 机料科 销售科 财务科 人力资源部 综合管理部 设备管理部 建筑副总 规划技术部 市场营销部 生产经理 战略投资部 综合管理科 房产副总 工程预算部 工程管理部 物业管理部 工程科 机料室 …… 项目经理 工程室 办公室 各带班 各专业公司 在原有部门基础上改换名称 此次方案新设部门 工程科 机料科 财务科 工程管理部 设备材料部 机料室 项目经理 工程室 办公室 各带班 …… 建筑副总 生产管理部 生产经理 财务副总 销售科 财务部 市场营销部 工程预算科 工程预算部 综合科 前期开发部 规划技术部 房产副总 项目区经理 项目区 项目 部 * Copyright?2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 *  机 密 北京北大纵横管理咨询公司 　　　　　二零零四年十一月 集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关