你给自己的企业文化打几分.docVIP

第一章 你给自己的企业文化打几分 图 1-1 引例故事 A公司企业文化调研的困惑 A公司系一家中国内地大型制造企业，发展已逾十年，员工近2?000人。负责企业文化的人力资源部林经理在总经理办公会上接到了总经理的必威体育精装版指示：对企业文化现状进行初步调研，以便为下一步的企业文化建设提出决策参谋。林经理随即召开了人力资源部内部团队会议，讨论企业文化调研应当如何推进。会议上大家七嘴八舌，理不出头绪。林经理通过分析发现，在制定详细的调研推进计划之前其实还存在着很多困惑没有解决。 （1）在启动一个调研项目之前，首先要解决“什么是企业文化”的问题，否则就找不到切入点。 （2）同时应该解决的是到底企业文化调研可以采用什么样的方式、方法来操作，有人提出要设计调查问卷，有人提出一定要从量化的角度来做，但也有部分人不屑一顾地认为企业文化根本就无法通过定量的方法来得出有效的结论。 （3）本次企业文化调研的目的和意义是什么，只是得出目前企业的文化现状似乎解决不了当前问题，因为没有标杆就没有差距，但是能否通过卓越的企业文化标杆模型和A公司的企业文化现状进行比对，由此得出努力的方向呢？ 通过近两个小时的激烈讨论，人力资源部发现事情并非想象的那么简单，在正式启动项目之前，还有很多工作要一一落实。 推开企业文化这扇窗 主要内容： 在正式进入企业文化测评之前，我们必须建立关于企业文化基本常识的一致看法，这才有利于在讨论企业文化测评相关问题时取得 共识。 企业文化的概念； 企业文化的结构； 企业文化量化管理依据。 解析企业文化 企业文化是什么？这是所有问题讨论的基点。关于企业文化的定义可谓众说纷纭。如果试图在本节用很小的篇幅讲述清楚一个让所有读者都能满意的定义，恐怕是不太可能的事情。但如果我们围绕企业文化测评这样的主题目的对企业文化的内涵进行界定，则是可能而又必要的。 本书对于企业文化的定义是：“企业文化是企业在长期发展过程中所形成的被企业大多数成员所接受的共同价值观和行为准则。”这个定义的重点是“长期的”、“大多数的”、“共同的”、“价值观和行为”。“长期的”说明企业文化建设不可能是一蹴而就的，是一项长期的工程；“大多数的”是说明企业文化不可能是所有企业员工全部接受的，它只能是绝大部分企业员工所接受的；“共同的”是说明企业文化不可能要求所有员工所有的价值观都一致，它只能要求大部分员工对企业所要求的核心价值高度认同就可以了；“价值观和行为”说明企业文化所表现出来的迹象是多元的，但最核心的表现层面是“价值观和行为”，因此企业文化建设的核心也就是塑造共同的核心价值观以及最终形成企业员工的共同行为方式。 企业文化的结构包括了企业的“精神文化、行为文化、制度文化和物质文化”四大方面，而指导这四大方面的是“企业哲学”。“企业哲学”就是企业在运作过程中所遵守的最基本原则和方式方法，它是企业精神文化的核心，往往不容易被辨别出来，是我们经常所说的潜在假设，它是指导企业价值观的方法论。所以在企业文化定性分析中最重要的就是如何辨别企业的价值观假设，即企业哲学。这也是进行文化量化研究与实践的基本依据。 破译企业文化DNA 我们理解什么是企业文化时应当把握如下关键问题： （一）企业文化应表现为企业最高层次的知识管理 企业文化是一种“团体经验的学得产物”，是某个特定团体在学习处理外在适应与内部整合问题时所创造、发现或发展而来的。由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教给新成员，并当作认知、思考与知觉的正确方式。企业文化在现代企业竞争中被视为核心竞争力之源，最终要通过系统整合提炼形成核心竞争能力知识。 （二）企业文化的核心是理念 通常而言，企业文化理念会被解剖为两个层面：第一个层面是直接指导行为模式的共同价值观体系；第二个层面是深层次支撑价值观的基本哲学假设判断，即企业哲学，它指导了理念的第一个层面——共同价值观体系。 （三）评估企业文化现状的外化指标关键是员工行为取向 价值观体系是看不见摸不着的，但拥有优秀企业文化的企业员工，往往可形成共同的行为模式，这使得当我们走进不同的企业时，能够分析并判断不同企业员工行为模式的不同。而企业文化建设的效果，往往也以员工是否能够将核心价值理念落实到自身行为中去为标志。我们不主张过度地扩大企业文化概念的外延，从而将问题扩大到所谓的物质层面、制度层面，因为如果那样的话，企业的一切有形、无形的客观存在都将成为我们进行量化研究的对象。 能够定量评估你的企业文化吗 从组织行为学的角度分析，如何评估企业文化存在着不同的争论。一些组织行为学家争论说，企业文化评估应该用量化方法，而另一些则认为，企业文化评估必须用定性化方法。问卷调查式的量化方法之所以有价值，是因为它的精确性、可比性和客观性。而访谈和观察之类的定性化方法则因为它们的细致性、描述性和独特性而受到重视