第3部分_供应链管理技术.pptVIP

8.3 供应链绩效评价体系 供应链绩效矩阵 用户服务 成本管理 运作质量 生产率 资产管理 用户满意度 物流成本 交货可靠性 完成订单的能力 库存周转率 产品柔性 生产成本 响应性 信息系统支持 资产回报率 交货速度 供应链总成本 订单柔性 先进的发运通知系统 交货柔性 绩效与供应链竞争关系分析 8.3 供应链绩效评价体系 3. 供应链管理系统绩效评价方法 层次分析法(AHP) 模糊评价法 灰色系统评价法 计算机智能评价法 ………… 案例—像送鲜花一样送啤酒 1996年6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息 　　“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……物流经理每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 　 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。 　“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” 当时青啤在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间弄不清楚，司机超期回来也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 　　随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。 由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。 而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。 青啤在运输上的混乱，不但带来蹿货、损耗过多等一系列问题，而且导致对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零，物流的支撑作用几乎为0。 　　“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。 高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。 1997年，由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。 朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了必威体育精装版鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊！” 计划了4年，2001年，青啤终于面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 在几年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP为核心的ERP系统就足够解决问题。　　 　　不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题：制造什么样的产品？生产这些产品需要什么？需要什么原料，什么时候需要？还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们？ 　　“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”一位经理解释说。 　　在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题： 　　。什么时候发货？ 　　。哪些订单可能被延误？ 　　。为什么造成这种延误？ 　　。安全库存要补充至多少？ 　　。进度安排下一步还存在什么问题？ 　　。现在能够执行的最佳的进度计划是什么？ 在严格的评估后，只在山东一个省，青啤几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。” 　虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。 由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。 　　而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC—FDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。 即设立了CDC（中央分发中心，Distr