035麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * 第五步：服务支持能力分析 行业分析 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 竞争分析 技术方案形成 流程 方案库 行业方案 个性化客户方案 订单执行能力评估 业务1 客户需求的完成时间 目前情况 竞争对手情况 业务2 业务3 客户问题 故障申请 中国电信问题 客户服务支持能力 响应时间 处理时间 客户支持能力评估 对客户的影响程度 故障1 故障2 * 第六步：客户规划分析 行业分析 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 竞争分析 营销规划 方案1 方案2 方案3 张三 李四 王五 负责人 具体任务 时间表/ 里程碑 1xx 2 3 1xx 2 3 1 2 3 4 沟通方案设计 需传递 的令人 振奋的 营销 信息 沟通方案 沟通对象 频率 1 2 3 关键成功因素 方案1 方案2 方案3 财务影响 客户满意度 计划 实际 差异分析 改进举措 方案效果评估 计划 实际 差异分析 改进举措 三茅招聘管理软件，永久免费，HR都在用。下载地址 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 充分利用IT系统，规范接口流程和信息流内容，提高跨部门合作效率 CTKM - RPG - 2002 中国电信 中国电信 穧 穧 昆明 昆明 服务等级（举例） 21 以上 11 - 20 条 10 条内 8 天 11 天 15 天 无预测资源新建 5 天 9 天 15 天 4 天 8 天 12 天 98% 9 3 天 5 天 10 天 有资源 （客户在 不同点） DDN/FR 1 37 天 54 天 69 天 无预测资源新建 98% 30 1 天 7 天 10 天 有资源调度 普通电话 装移机 特殊应急 ( A 级 ) 重要等级 ( B 级 ) 普通等级 ( C 级 ) 开通及时 率 每月 A 级发 生次数 （订单） 不同客户等级的开通时限 业务类别 6 小时 30 分钟 4 小时 2 小时 特殊应急 ( A 级 ) 98% 6 小时 6 小时 线路故障 98% 60 小时 60 小时 设备故障 普通 2 M 98% 5 小时 6 小时 DDN/ 分组 / FR 98% 6 小时 24 小时 普通市话障碍 重要等级 ( B 级 ) 普通等级 ( C 级 ) 处理及时率 不同客户等级的排障时限 业务类别 目前已经在IT中得以固化，接口流程逐渐规范。 * 项目背景介绍 大客户管理概述和实施关键点 小结 大客户管理培训内容 * 通过本次流程重组，改善了大客户服务的管理体系，为部门的可持续发展奠定基础 大客户深入改革 关键议题 提高服务 支撑能力 建立客户经理闭环 建立知识库 建立大客户呼叫中心 队伍建立 改善工作条件 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 推进客户规划流程，建立完善的客户资料和营销计划 提高大客户部收入及贡献 提高客户满意度 推进内部管理流程的重组，改善工作环境 大客户部BPR的实施，始终围绕着集团公司对BPR设定的目标 BPR大客户流程项目实施阶段的目标 * 大客户流程重组对提高服务支撑能力的促进 大客户深入改革 关键议题 提高服务 支撑能力 建立客户经理闭环 建立知识库 建立大客户呼叫中心 一点结算流程 与后端接口、97对前端闭环 主要议题 目的及预期成效 队伍建立 改善工作条件 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 全业务手册网站编辑 客史资料 数据统计规范 互动方式 知识库共享 减少客户经理与后端的协调时间，释放内耗资源 提供行业分析、竞争分析和方案分析的基础信息，使六步法有着手处 创建新的服务模式，减轻订单受理和障碍申告工作 按照BPR的有关原则，结合本地网的实际经验，与后端和其他营销部门做了大量沟通，目前已基本理顺了各项业务流程，后端支撑和前端部门间的协调配合比年初大有改善。 * 大客户流程重组对完善销售队伍建设的促进 大客户深入改革 关键议题 提高服务 支撑能力 建立客户经理闭环 建立知识库 建立大客户呼叫中心 主要议题 目的及预期成效 队伍建立 改善工作条件 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 人员充实、改善车辆等条件 完善内部分工 试行“工资+奖金+佣金”制 建立特别奖励机制 资源配置、工作方式 与常规工作的结合 达到必要的服务效率，建立符合新流程的协作机制 体现薪酬与贡献的关联，构