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项目管理制度 目的： 为了强化和规范公司对内投资技术改造、基本建设项目的管理，落实项目各级责任人经济责任制，杜绝盲目决策，化解投资风险，降低投资成本，减少投资损失，实现项目投资回报最优化，特制定本制度。 适用范围： 适用于丰喜集团各分、子公司在现有设施、装置、生产工艺条件基础上进行的技术改造项目和扩、改、新建项目。 职责 3.1技术中心负责新上项目的受理及项目上报的前期准备工作。 3.2项目部（组）负责选择委托设计单位和项目的实施管理工作。 3.3技术委员会负责参与公司50万元以上重大项目的技术评审、论证工作。 控制要求 4.1项目分类及标准 公司对内投资项目按其性质分为技术改造项目，基本建设项目两个类别四级标准，具体划分如下： 4.1.1技术改造项目 技术改造项目是指采用先进的、成熟的、可靠的、适用的新技术、新工艺、新设备、新材料等对现有设施、装置、生产工艺条件进行的技术改造，其目的是为了提高产品质量、增加产品产量、改善生产环境、提高经济效益、促进产品升级换代、降低成本、节约能耗、加强资源综合利用和三废治理、安全生产、劳动保护等。按投资大小分为： 4.1.1.1小型项目：投资在10万元以下； 4.1.1.2中型项目：投资在10-50万元以内； 4.1.1.3大型项目：投资在50-300万元以内； 4.1.1.4重大型项目：投资在300万元以上。　 　 4.1.2基本建设项目 基本建设项目是指根据生产经营发展的需要和不断提高员工物质文化生活水平而进行的扩建、改建、新建项目。其目的是调整产品结构；增加产品品种；扩大生产规模；增加企业综合经济效益等。按投资大小分为： 4.1.2.1小项目：投资在10万元以下； 4.1.2.2中项目：投资在10-50万元以内； 4.1.2.3大项目：投资在50-300万元以内； 4.1.2.4重大项目：投资在300万元以上。 4.2项目管理内容及要求 公司项目管理的基本内容为项目决策管理、项目实施管理、项目决算、审计、项目验收评价管理等。具体内容及要求为： 4.2.1项目决策管理 项目决策管理为项目决策前的技术研究、市场调研、项目提出、项目可研评估、综合论证、申报审批、权限、责任等，主要是解决干与否的问题。 为了提高投资决策的管理，实现投入产出最优化，公司内部必须建立统一的规范化、程序化、科学化、民主化的投资决策机制，重视项目前财务评价结论，以减少和避免投资决策失误，有效保证股东权益。 4.2.2项目实施管理 项目实施管理主要是指项目批准后的组织实施，其内容包括：设计、概预算、计划、组织、指挥、协调、决算等，主要工作目标是确保投资项目按质、按时建成投产的问题。 为了确保项目建设高质量、高速度，低投资，必须正确处理宏观控制和微观放开的关系，做到控而不死，活而不乱；必须坚持质量、进度、投资并重的原则；必须坚持项项有预算，事事签合同（协议）的原则；必须坚持项目招标（议标）制和比价采购制；必须坚持实施质量、价格永远追溯制。 4.2.3项目验收评价 项目验收评价主要是指项目竣工投产后的工程结算审计及财务决算审计、生产考核、项目管理的验收、评价、奖惩等内容，主要目的是总结经验教训，分析成败原因，评价功过是非，奖优罚劣，不断提高投资成功率和回报率。 为了使项目验收评价工作做到标准细、考核实、评价准、奖惩严，各级人员都要高度重视项目验收评价，特别是对审计、效果考核、主要负责人功过评价、责任追溯以及奖惩等环节的管理都要做到程序化、规范化、制度化。 4.3项目决策管理 项目决策管理按工作流程分为项目提出、立项、论证评估、申报审批等。 4.3.1项目提出 项目提出可以是自下而上，也可以是自上而下，项目提出必须是以项目建议书或可研报告形式提出。 4.3.2立项 4.3.2.1 10万元以下的技改及新、改、扩建项目，各分子公司可自主立项，同时报公司技术中心审查批准备案，如需监察审计部审查的还必须报监察审计部审查批准；10万元以上的技术改造及扩、改、新建项目建议书或可研报告由总公司技术中心负责受理与管理，技术中心受理后，先报技术委员会有关专家审查把关，然后按以下要求组织论证立项。 4.3.2.1中型项目（10~50万元），由主管副总牵头，技术中心组织技术委员会有关专家审查论证通过后方可立项。 4.3.2.3大型项目（50~300万元），由总经理牵头，技术中心组织技术委员会有关专家论证表决通过后方可立项。 4.3.2.4重大型项目（300万元以上），由董事长牵头，技术中心组织技术委员会有关专家论证表决通过后方可立项。 4.3.2.5立项管理工作包括项目建议书或可研报告的审查、研讨定性初审，提出是否立项的结论性意见。 4.3.2.6未获准立项的，由受理部门退回项目建议书或可研报告，并