MWE薪酬管理二级.pptVIP

年金支付方式 领取 退休年龄 一次或定期领取 不得提前 可继承 出境可提 个人账户转移 随同转移，新单位没有，由原机构继续管理 年金设计程序 1、确定来源 企业负担 企业个人共同负担 2、确定缴费比例 3、确定支付额度 基础额 支付率 4、支付形式 一次、定期、结合 5、确定实行时间 工资调整同时 年金管理与监督 首先应确定受托人（年金理事会、其他专业机构） 建立年金理事会 员工代表不少于1/3 确定受托人 受托人委托具有资格的企业年金账户管理机构作为账户管理人 委托具有资格的投资运营机构作为投资管理人 选择专业托管机构或商业银行作为托管人 签订书面合同 补充医疗保险设计程序 确定基金来源额度 确定支付范围 确定支付标准 确定基金管理办法 岗位工资制 以岗位为基础确定工资等级和标准。为工资发展主流 特点：对岗不对人 根据岗位支付工资，同工同酬 以岗位分析为基础，进行岗位评价，有等有级 客观性强 主要类型（两大类） 1、岗位等级工资制 1）一岗一薪 适用专业化、技术单一岗位，岗内无等级，采用试用期、熟练期分，不反映岗内差别 无级可升，提薪只能提高工资标准 此制度需对岗位进行全面分析评价 2）一岗多薪 一岗内有几个工资标准，可反映岗位内部劳动差别 适用岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗内员工技术存在差异企业部门 需岗位分析、评价 岗位技能综合系数：以岗位最低要求为基本系数。根据较高技能要求确定技能附加系数，二者之和为技能综合系数，以此定工资。 与一岗一薪比较：同岗，技能不同，系数不同；同技，岗位不同，系数不同 岗位工资制（2、岗位薪点工资制） 在岗位评价基础上以点数和点值确定工资 点数确定 岗位薪点 个人薪点 员工分类、考核成绩转化 加分薪点 突出贡献 学历职称等 薪点值确定 基值（企业效益定）和浮动值（部门业绩定） 优点：与效益和业绩挂钩，体现市场取向 向关键岗位倾斜，激励学习 浮动部分利于提高团队合作 技能工资制 以技术和能力为基础 前提： 要有开放的、员工参与的文化，保证充分利用员工的新知识和技能。 明确对员工的技能要求 明确获得技术和能力所需的时间（也就是获得工资的时间） 将复杂技能分解简单，或者捆绑 制定实施技能评估体系 工作抽样调查、结合考试等、技能再评估 工资计划与培训计划相结合 技能工资制种类（两大类） 1、技术工资 蓝领 以应用知识和操作技能水平为基础的工资（以证书或培训证明 制造部门、低等级岗位 优点; 鼓励发展技能和参与，员工欢迎 问题：工资成本易增加，须控制 2、能力工资 白领 标准抽象 基础能力工资： 对标杆进行分析，找出差别归类，得到标准，以此为基础确定工资 特殊能力工资 与核心竞争能力有关 设计自上而下 以专门人才为对象 绩效工资制 以业绩为基础支付（应用广泛，有效激励） 除计件和提成外，主要用于基本工资调整及增发奖励工资 特点：注重个人绩效评价，上级评价为主，单向反馈 绩效矩阵 员工工资增长规模和频率取决于：1、个人绩效评价等级；2、个人在工资浮动范围中的位置 可以帮助维持员工市场工资水平 注意对绩效评价等级进行控制 问题：缺乏公平基础、过于强调个人绩效、员工不认同就可能崩溃 主要的绩效工资形式 计件 佣金（营销人员） 两个变量：销售量、提成比例（综合考虑利润、门路、产品竞争力） 缺点：离心力， 可能过于依赖销售人员，增大企业生存不可控性 特殊群体工资（管理人员、经营者、团队） 管理人员工资构成 基本工资 奖金和红利 福利和津贴 经营者年薪制 以一个经济核算年度为时间单位定经营者基本工资，并根据年终经营成果定其效益收入的工资制度 年薪由两部分构成 固定工资 市场决定 浮动工资 经营状况决定 大于前者 年薪制特定内涵： 与企业利益而非员工利益相联系 与工资制度相分离，与决策风险、责任挂钩 不从工资总额列支，固定部分计入管理费用，浮动部分从税后利润支出 由董事会或股东大会制定和调整 年薪制的条件 健全的经营者市场 明确的经营者业绩考核指标体系 健全的职工代表大会 年薪制的组成形式 1）基本收入加风险收入 基本收入按月付 风险收入按前者倍数付，倍数年终视情况定 2）年薪加年终奖 年薪确定后按月支付 奖金年终视业绩付 区别：后者年薪是固定而非预付，奖金只看结果不看风险，为完成解聘 年薪水平确定 指与企业员工平均工资水平的比例关系 高级复杂劳动，应数倍于平均工资 照顾员工心理 拿年薪制不再享受工资性收入和福利待遇 团队工资制 团队：平行、流程、项目 团队工资组成要素 基本工资：平行团队 属兼职，一个人工作为基础； 流程团队 宽带 激励性工资 平行团队不宜采纳 流程团队平均 项目团队按基本工资比例 绩效认可奖励 非货币性激励普遍使用。货币认可优良工作成果、非货币