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为什么要Benchmarking? 可以评价企业绩效 建立了企业赶超的对象 可以提高产品质量降低成本即改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感 Benchmarking的类型 内部Benchmarking 竞争Benchmarking 行业Benchmarking 最优Benchmarking 怎样Benchmarking？ Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进行动 Benchmarking中差距分析的5个问题 目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？ Benchmarking的阻力 骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用 Benchmarking的成功因素 顾客导向 过程导向 企业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与 * * * 咨询 与投入过程相关。 让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。 实施项目经理负责制的条件 管理方式的转变 企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约 企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系 团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理 组织形式的转变 由传统职能型转变为以项目为中心 工作重心的转变 由传统的关注技术问题的管理转变为关注实施和监督的管理 项目团队的建设 项目成功离不开强有力的团队 普遍做法是由项目建立选拔和配置团队成员 项目经理的责任 通过一系列的领导和管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目利益相关者都获得满意 项目经理的主任可粗略分为： 对所属的上级组织的责任 对所领导的项目组的责任 项目利益相关者 项目利益相关者：参加或可能影响项目工作所有个人或组织 顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员 项目经理的责任—对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 项目经理的责任—对于所管项目的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告 项目经理的工作 进行项目界定 确保所有的工作都有了合理的界定 领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果 确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制 确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量 确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量 定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告 确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问题 确保有程序来处理任何必要的变动 确保项目的完成并按正规的方式结束 项目经理的权力 权责对等是管理的一条基本原则 权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果 责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神 项目经理从上级得到授权 项目经理还必须放权于项目团队成员 项目经理的权限范围 全过程 开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业 全方位 人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素 首要和核心是人的管理 项目经理负责制的核心是充分的人事权 对项目经理的授权原则 根据项目的目标进行授权 根据项目的风险程度进行授权 按合同的性质进行授权 按项目的性质进行授权 根据项目经理进行授权 根据项目班子和团队进行授权 对项目经理的授权范围 项目团队的组建权 项目管理班子的组建权 项目团队成员的选拔权 财务决策权 分配权 费用控制权 资金的融通、调配权 项目实施控制权 项目经理的放权 给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权 放权是必要的 项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任 放权需要有效的沟通 选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务 必须让团队成员拥有决策权和行动自由 放权的障碍 项目经理的自我表现欲 项目经理不相信队员能力或担心失去控制 团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心 权力“授予说”和“接受说” 授予说：权力是职位特有的 接受说：被承认的权力才是真正的权力 领导作用的实现程度取决于领导者运用自身的素质和能力对组织赋予的权力的正确运用 领导者权力的大小不完全取决于职位的高低