第4章组织变革与组 织文化.pptVIP

* * 组织文化（续） 强文化和弱文化 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 强文化比弱文化对雇员的影响更大 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变 * * 组织文化 文化的来源 通常反映了组织创始人的远景或使命 创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化 员工如何学习文化 故事 - 讲述重大的事件或重要的人物 仪式 - 重复性的活动 有形信条 –创造组织个性的本质 语言 - 标识一种文化中的成员 组织设计出独一无二的术语 * * 组织文化 文化对管理者的影响 建立适当的管理行为 制约涉及所有管理职能的决策选择 计划 - 计划应包含的风险度 环境扫描必要的程度 组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度 各部门间的相互联系程度 领导 - 关心工作满意度的程度 哪种领导方式更为适宜 控制 - 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 绩效评价中应强调哪些标准 * * 组织文化变革 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的 强文化会成为变革的一种特别的阻力 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革 大规模危机出现 领导职位是人 组织新而小 文化力弱 * * 组织文化变革 如何实现文化变革? 需要一个全面的、协调的战略 展示现有文化是无效的 推行新的“做事方式” 强化新的价值观 如果能产生变革，那也是迟缓的 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中 * * 组织文化变革的途径 进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会 受到致命的威胁 任命具有新观念的新领导 发动一次组织重组 引入新故事来传播新观念 改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持 新的价值观 * * 小资料 本田的本田宗一郎坚持思想是企业发展的原动力。提出了公司运营的基本方针为：企业是实现人生的场所；把视野扩展到世界；尊重理论；在完全的调和和自律的行动中生产；工作和生产活动优先于资本；经常品味正义之意。 * * 第4章 组织变革与组织文化 * * 什么是组织变革? 组织变革 人员、结构或技术方面的任何改变 变革是一个组织的真实写照 变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分 是管理者的工作变得复杂 * * 组织变革的动力与阻力 动力 阻力 组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。 组织变革的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。 组织变革面临两种力量的对比 * * 组织变革的动力 外部动力 市场 – 适应消费者需求的变化 政府法律和条例 – 变革的频繁推动力 技术 – 所有行业的变革来源 劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工 经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性 * * 组织变革的力量 内部动力 最初产生于组织的内部运营 力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度 管理者作为变革推动者 变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人 任何管理者都可能成为变革推动着 变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎 外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言 带来更急剧的变革 * * 组织变革的阻力　　 外部环境 的阻力 组织的阻力 个体和群体方面的阻力 组织变革阻力的主要来源 * * 组织变革的阻力 1. 个体和群体方面的阻力 　　个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。 群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。 * * 组织变革的阻力 2. 组织的阻力 来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。 此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的