第十二讲组织文化与组 织变革.pptVIP

（二）组织变革的过程 （1）发现问题：分析研究组织的内外环境，找出需要改革的问题 （2）认识问题：发动组织全体成员认识改革的必要性、紧迫性和可能性 （3）明确问题：通过组织诊断，确定组织目前状况能否应付环境的变化，并进一步明确问题的关键 续 （4）提出方案：提出改革方案，并进行优化选择 （5）执行方案：根据选定的方案实施改革 （6）效果评估：评定改革后的效果 组织变革的过程模式图 组织变革的过程模式图 效果评估 执行方案 提出方案 明确问题 认识问题 改革动力 发现问题 （三）组织变革的策略 1.通过改革结构来实现组织变革 2.通过改进技术来实现组织变革 3.通过调控外环境来实现组织变革 4.通过改变人的心理来实现组织变革 六、我国企业组织革新的对策思考 1、制定组织变革方案 2、化解组织变革阻力 3、选择组织变革方式 4、促进组织结构扁平化 5、促使组织结构柔性化 6、实现企业组织网络化 7、促进决策结构分散化 8、建立学习性企业组织 案例十二 东原公司的组织变革 东原国际实业有限公司总经理徐文主持了公司高层会议。 徐总首先说道：“东原公司成立6年来，从初创时的几个人，发展到今天的1300人，资产由1500万元发展到5.8亿元，经营业务由单一的房地产发展到多元化实业公司，应该说路子是基本正确的。然而，公司目前面临许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理沟通不及时，各部门协调不利；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已逐渐消失，且主业、副业市场竞争都趋于激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间。” 面对新的形势，就公司未来的发展，各位高层领导都谈了各自的想法。 参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身，对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一，始终主管财务的大管家——陈副总经理。 续 具有一些学究气的刘副总在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天，更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了（见图1）。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡。” 续 坐在徐总右边的陈副总考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。” 高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。 案例十二 思考题 （1）你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题? （2）如果公司决定实行组织变革，在公司内部会有来自于哪些方面的阻力和障碍?应怎样去克服它们? （3）东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟? 4.你认为事业部组织形式是否适合于东原公司? 第十二讲 思 考 题 （1）什么是组织文化？谈谈你对组织文化的理解。 （2）组织文化有哪几种类型？有那些表现形式？ （3）联系实际，谈谈你认为最理想的组织文化。 （4）组织文化如何建设？ （5）组织变革有那些模式？有什么特点？ （6）如何消除组织变革的阻力？怎样进行组织变革？ 谢 谢 大 家 ！ E—mail:cloude0823@ 第十二讲 组织文化与组织变