139-人力资源规划.ppt

人力资源规划 人力资源六大模块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理 战略性人力资源管理 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 人力资源管理战略是核心战略 从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 战略性人力资源管理的角色转变 任务与目标原则 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性结合 多维立体组织结构 模拟分权组织结构：模拟盈亏责任 模拟盈亏责任 分公司与总公司 分公司 总公司的分支机构或附属机构 没有独立的公司名称和董事会 在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分 结论：三无：无独立性、无法人、无债务 子公司与母公司 集团企业 以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种经营方式与企业法人组织共同组成的经济联合体 集团框架 组织结构的类型比较 发展阶段企业战略与组织结构的关系 随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂 企业人力资源规划的作用 制定企业人力资源规划的基本程序 人力资源需求预测：SWOT分析法与竞争五要素分析 人力资源规划供需平衡 人力资源规划工作流程 * * 主 讲： 薛 莹 E-mail: yingxue523@163.com (无语识人才、擦桌例子、ABC) 战略伙伴 战略结合 战略实施 管理作业程序 变革的代理 组织的变革 培训与开发 　管理对象：人员 行政管理的专家 构建人力资源基础 员工薪酬与绩效评估 长期战略性 短期战略性 员工的领跑者 了解员工需求 员工的贡献率 企业组织设计的基本原则 2—3页 厂　　长 作业组长 员　　工 作业组长 作业组长 员　　工 员　　工 图：直线制组织结构图 常见的组织模式-直线制 总经理 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能组 职能组 作业组 作业组 作业组 图：直线职能制组织结构图 常见的组织模式-直线职能制 研发 制造 销售 研发 制造 销售 研发 制造 销售 事业部Ｂ 事业部Ａ 事业部Ｃ 职能部门 职能部门 集团总经理 图：事业部组织结构图 常见的组织模式-事业部制 可以发挥集中优势的职能部门，比如：培训部门 展现活力，便于衔接的职能部门。 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 项目A 项目B 项目C 总经理 图：矩阵制组织结构图 常见的组织模式-矩阵制 专业成本中心 地区利润中心 子公司 受集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 承担有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉讼活动 ? 环 境 规 模 结 构 特 点 优 点 缺 点 直线制 创业期 小 最简单集权式 垂直系统 不设职能机构 指挥系统清晰、统一； 责权关系明确，协调容易，沟通迅速,解决问题及时管理效率高 缺乏专业化管理分工 经营管理依赖少数人 不能适应企业规模扩大 直线职能制 市场较稳定 中等 产品单一 直线参谋制 指挥与职能系统结合 直线指挥与职能管理结合管理专业化 企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题 模拟分权制 市场趋向多样化 较大型 ? 生产技术联系紧密 不能完全拥有自治权， 但有自己的管理机构 ? 用内部规定的转移价格进行利润和成本核算 成果明显 明确性不强，不易真正做到以成果为中心 事业部制 市场多样化 环境差异大 较大型 多样化产品 分布区域广 集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制) 分散经营(产品、地区、顾客) 既了解自己任务，又了解整体纵横两套系统相交 固定性机构、临时性项目组、目标结构 高层摆脱日常事务 事业部摆脱诸事请示 经营活动专业化 权责明确 效益挂钩 稳定性与适应性结合 易机构重叠, 管理人员膨胀 事业部独立性强 易忽视整体利益 矩阵制 环境多变 大型 有利于各职能部门协作配合, 在不增机构编制下，组建方便 解决机构稳定，任务多变矛盾 横纵双重管理, 组织关系复杂 多维立体制 全球化 超大型 产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 跨国公司 缺乏明确性和稳定性 子公司 受母公司控制， 但在法律上独立