高绩效供应链链管理2015779 079.pptVIP

資訊的運用可降低不同夥伴及不同設施之間的相互衝突目標 批量大小存貨互抵效果 存貨 (運輸成本互抵效果) 前置時間 (運輸成本) 產品多樣 (存貨互抵效果) 成本 (顧客服務的互抵效果) 供應鏈如何迎合不同夥伴及不同設施之間互相衝突的目標 面對持續成長的市場和日益複雜的客戶需求，Barilla需要在資訊處理技術，物流組織等方面持續做出改進。 持續性的改進需要消耗大量的企業資源，然而，這些動作可能完全不符合Barilla本身的核心競爭優勢。 為了讓Barilla能夠將企業資源專注運用在其核心競爭力(食品業)上，對於物流的部份，或許可以嘗試採用3PL(第三方物流)，或是讓物流部門獨立運作。 建議整合產品線及品項。 未來方向 謝謝您的聆聽與提問，讓CASE更加完善 THANK YOU! 簡報完畢 供應鏈管理個案分析：Barilla SpA (A) 指導老師：丁志宏 碩專企管一甲 殷哲彥 N9670004 王宏毅 N9670007 洪一夫 N9670008 黃常明 N9670018 大綱 Barilla簡介 企業沿革 組織架構 配銷型態 銷售及行銷 JITD計劃的刺激 SWOT產業分析 問題與討論 未來方向 企業沿革 Barilla成立於1875年，產品以麵食和麵包為主。成立多年以後，於義大利各地區逐漸設立麵粉廠、麵包廠和麵食工廠。 Barilla率先創造了一個有力的品牌形象，並且把通心粉裝在一個具有顏色商標的密封紙盒中販賣，而不是大宗販賣，並且投入大規模的廣告。這種做法徹底顛覆了義大利麵食產業的傳統行銷方式。 1968年為了延續該公司在60年代創造的200%銷售成長率，在Parma城外五公里的鄉鎮建造了一個佔地達一億二千五百萬平方英呎的麵食工廠。 Barilla成為世界上最大且技術最先進的麵食製造商，因為迅速的擴張也讓其負債累累，於1971年把公司賣給了美國跨國企業Grance Inc. 自Grance接手之後，除了投入資金和更專業的企業管理之外，也開發重要的Mulino Biance麵包產品生產線。但是在70年代Grance本身遭遇到經濟困難，因此於1979年將公司再賣回給Barilla。 在Grace接手的這段期間所投入的資金及組織變革，搭配市場的改善，奠定了1980年代，Barilla的年成長率超過21%的亮眼表現。 1960 15 10.8 1970 47 41.5 1980 344 57.5 1981 456 67.6 1982 609 76.9 1983 728 84.4 1984 1,034 93.2 1985 1,204 100.0 1986 1,381 99.9 1987 1,634 102.0 1988 1,775 106.5 1989 2,068 121.7 1990 + 2,390 126.0 年份 銷售額 (10億里拉) 義大利批發躉售指數 1990年 1,198里拉 = 1.00美金＋1990年之數字為預估值 Barilla 1960 ~ 1991的銷售額 Barilla的利潤主要來自於旗下的三個品牌： 傳統Barilla品牌市場占有率為32%； 剩下的3%市場占有率由它的Voiello（一種傳統那不勒斯麵食，在高價位粗粒小麥市場販售）和Braibanti（一種高品質，由蛋及小麥粉所製成的包馬乾酪）這二種品牌所共同占有。 1990年Barilla成為世界上最大的麵食製造商，麵食的銷售量在義大利為35%，而在歐洲為22%。 Barilla的麵食，有一半在北義大利銷售，而另外一半則是銷往南義大利。在南義大利的市場佔有率較小，但是市場規模較北部大。另外， Barilla在義大利的烘焙麵包產品市場也有29%的市場占有率。 BCG模式： 問題事業 (cash cow): SBU相對市場佔有率低，產業成長率相對較高。代表該SBU雖然不具競爭優勢，但未來發展前景樂觀且具成長性。 對問題事業，採用建立(building) 策略，也就是繼續投入資金以提高市場佔有率， 使之變成明星事業。 1 問題 金牛 落水狗 明星 高 低 相對市場佔有率 10 0.1 高 低 產業成長率 18% 10% 2% 組織架構 1990年後Barilla分為 七個部門 Barilla工廠位置分佈圖及產品製造 新鮮產品存貨只在CDC存放3天。 乾燥產品存貨在CDC可存放1個月。 编號 工廠位置 產品 編號 工廠位置 產品 1 Bribanti 麵糰 14 Ascoli 點心、切片麵包 2 Cagliari 麵糰 15 Rodolfi 調味醬 3 Foggia 麵糰 16 Altamura 麵粉 4 Matera 麵糰 17 Castelplanio 麵粉 5 Pedrignano 麵糰、麵、餅乾 18 Ferrara 麵