高绩效供应链链成 本管理.pptVIP

* 第三节 供应链成本控制中的关键环节 * 即时采购 时间压缩策略 加强信息化力度 消除隐含成本 * 即时采购 即时采购不但可以减少库存，还可以提高物流速度、加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量和获得满意交货的效果。 如果没有即时采购，供应链企业很难适应这种多边的市场需求，也难以保证供应链的整体同步化运作。 * 时间压缩策略 供应链管理的战略目标是建立一个无缝供应链，要求整个供应链要像一个独立的实体一样运作，从而有效地满足最终消费者的需求。 时间压缩策略就是通过构筑时间竞争优势，寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增值时间来实现供应链的增值。比如材料库存和产品库存非但不增值还占用大量成本，即为时间压缩的对象。 通过时间压缩策略，可获得更短的提前期、更好的订货、控制更低的库存水平，减少信息传递的时间延迟，从而限制订货信息在供应链内部反向传播的“牛鞭效益”。 * 加强信息化力度 供应链成本控制软件要能实现企业ERP与财务数据等产生互动与互连，实现借口开放，从而达到各链节之间以及各类软件之间的协同商务。为此，需要注意： 系统的集成性。企业内部业务以及供应链外部资源的整合能力。 技术的先进性。具有开放的与目前电子商务平台集成的能力。 理念的先进性和前瞻性。比如应用的个性化、全方位的协同商务。 系统的可延伸性。系统所涵盖的丰富的业务情景，以便企业可以在未来随着市场环境的变化及时调整相应的业务流程，而不需要重复大量的IT投入。 * 消除隐含成本 避免逆向物流。其成本占供应链总成本的20%以上。 规范物流过程操作，减少货品的损坏 加强与上游合作伙伴的沟通，避免对订单理解不透，错误发货。 合理设置分销中心，仓储基地。 订单流程和处理方式滞后，供应链的各个环节被人为地分割成若干个独立的操作组合，整体供应过程分割导致运行成本增加。 必须站在供应链一体化的高度，认真审视物流运行的全部环节，改善供应链上合作伙伴之间的协作关系和运作模式。 * 成本控制案例：美的——供应链双向挤压 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。 美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 * 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。 自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。 在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 * 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。 从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。 有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。 这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。 运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 * 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。 这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。 此外，美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。 供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 * 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。 美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 * 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。 在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年