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课程时间安排表： 谈判艺术 生活就是谈判，几乎在我们个人和职业生涯中的每天都要进行谈判 谈判不是操纵，我们不应把它看成更健谈，更聪明或更擅长以策略胜人的一方战胜另一方的过程，不应把它看成战斗或一种敌对的关系。相反，我们把谈判看成一种双赢的活动——买卖双方坐在一起，试图找到对双方都有利的最佳解决方案 销售谈判的两种结局 谈判只有两种结果 ——双赢或者双输 原则性谈判 1.此观点是由Fisher和Ury提出的 ——一方的胜利是以另一方的失败为代价的，这样不仅拖延了时间，而且使长期合作变成不可能 ——当双方喋喋不休地指责对方的态度时，双方的态度会变得更为强硬 2.所以需要进行原则性 谈判 1、对事不对人 2、注意内在利益 3、提出使双方都受益的解决办法 佈局 销售回顾(公司狀況/市場狀況/客 户狀況) 市場佔有 公司发展 产品发展 广告投资(广告片) 客户成就 高阶关系 专卖议题 权责人物 硬指标 倾听 硬指标 软指标 采购项目权限 采购空间权限 竞品动态 公司策略 测试 攻击测试 转移测试 另议测试 人物测试 时间测试 交换测试 让他來告诉你 设限 项目设限 定位设限(物流/票期/返利) 数值设限(成长幅度/小数点后三位) 超限转换 比較 指标客戶比较 竞争客戶比较 产值比较 优惠比較 同级最佳 附加 上架品項 促销活动 陈列时间 新店/新品样品或让利 旧店装修费 刪减软指标 自信 沒有谈不拢的合约 自己有权完成谈判 找对方有权人员谈判 內部先完成沟通授权 合约的陷井 1.不尊重數字 2.未考虑未來 3.未列入之议題 不尊重数字 家乐福2005年营业额7200万费用率9%,2006年业绩预估成长30%,年度合约整体要求增加2%. 欧尚2005年营业额2000万13家店费用率5%,2006年营业额预估成长30%,家数预计增加10家店,年度合约条件不变,只要求新开店费增加1000元,年节费每年每店5次,每次1500元. 未考虑未來 家数增家.(开店/周年庆x3/年节庆x5/ 百店庆) 越垫越高.(要比去年高) 品项数.(每SKU) 费用项目数. 百分比的可怕.(换成金额) 未列入之议題 含税未税 缺货罚款 帐款期限 补促销库存 促销前10后8 直接印在书面上(退货方式….) 补充协议 课堂测试 1. 谈判准备很重要,有哪三点? 2. 真正生意谈判所花时间占整个过程的百分之多少? 常见缺失: 改善之道: 2.1事先准备不周 2.2赢家的姿态 2.3忽视可能的双赢方案 2.4执着于过去的事实 2.5过渡自信 2.6僵化的输赢知觉 无充分准备则不谈判 寻求可能的双赢抉择 着眼于未来而非过去 寻求第三者的协助 2.谈判纠错 * 方便群营业本部 谈判技巧 课程目标 本课程结束,学员可以: 了解谈判的实质和谈判步骤,熟悉谈判常用技巧, 能够有效降低销售成本。 课程全貌 谈判技巧 1.认知谈判 2.谈判步骤 3.谈判技巧 4.角色扮演 课程大纲 一.认知谈判 1.谈判的场合 2.谈判的定义 3.传统谈判和现代谈判区别 二.谈判步骤 1.谈判的准备 2.谈判的进行 3.谈判的结束 三.谈判技巧 1.常用技巧 2.谈判纠错 四.演练 5 角色扮演 60-120分 10 谈判技巧 40 谈判步骤 5 认知谈判 　 备注 时间:分 内容 总时间 练习: 1.你认为什么是谈判? 2.你以前是否有过谈判的经历? 结果如何? 一.认知谈判 1.谈判的场合 1.1 生活角色(夫妻/父母和儿女等) 1.2 商业交易 1.3 政治舞台 2.谈判的定义 谈判(Bargaining):双方或多方有立场或 利益冲突,籍由协商过程,产生彼此均满意 的结果。 案例分析： 谈判成功…… 一年前，金世公司和N省电信完成了至今为止最大的一笔 交易，主要涉及一种新型增值业务终端的采购与运营服务。但 按照最乐观的盈利前景计算，交易的终端数量也大大超出N省 经济发展水平和消费能力。 而这笔生意成功的原因是：金世的谈判高手看准了N省急 于突破业务困境的迫切心理，夸大了新业务的前景，又利用唯 一供应商的优势谈判地位，不合理的捆绑了产品价格与采购量 对方在规模效应和单机采购价格的双重诱惑下，接受了这个不 切合实际的采购量。 案例分析： 实际情况…… 过量的终端投入，造成总投资额巨大，而单机收入减少， 致使投资收益率和投资回收期都成了“白条”。更糟糕的是， 有三分之一的终端设备闲置在仓库里。