KT理性分析法-问题分析与决策.ppt

* 3.設定優先順序 ◇經由分解後有關事情的清單擴大了，也都可以看出各有特色與優先順序。 Ex：需在中西部與西部多僱用一位客戶經理 分解成“需在中西部多僱用一位客戶經理”和“在西部多僱用一位客戶經 理”，可看出其中一項是否比另一項更具有優先性。 ◇決定重要性的一種實用與有系統性的方法，便是自下面所列的三個層面，來 考慮每一有 關事項 ?這一有關事項對於生產力、人員和資源的目前影響有多嚴重(性)? ?它的時間緊急性如何? ?對於它的可能未來成長性(未來趨勢)的最佳估計為何? 如果有關事項很多的話，將在上述中三個層面中，排名較低的有關事項去掉 留待將來再予考慮。 * 影響優先順序的因素 1.背景能力和技術專長的影響。 2.偏好。 3.上司要求往往超過其真正的重要性。 ?使得長期下來，人們早已逐件形成如何決定事情重要性的內 在規則。 ?另外習慣上，他們對問題的處理方式，都是事情發生了才去 解決，且僅根據個別問題孤立而明顯重要性來評估他。 ?結果：仍繼續做眼前的事，即使知道別的事情可能更嚴重、 更緊急或正失去控制。 * 個案討論：某重要產品建議案 (如附件，請詳加研讀) * 4.計劃有關事項的解決 我們必須問一些問題，便是這些事項各自需要什麼樣的答案? ◇是否需要解釋?再我們的期望與表現之間是否有偏離?原因是否不明?知道真 正原因，是否有助於我們採取更有效的行動?如果兩者間確有偏離現象，而 且其原因不明，則我們可以使用問題分析技術。 ◇我們是否需要做選擇?或者是需要一些目標，以便能從事某一活動?如果是 的話，我們可以使用決策分析技術。 ◇我們是否做成某一決策，但該決策尚未施行?我們是否需要現在就行動，以 避免未來可能的麻煩?我們是否需做一個計劃，以確保某一決策或未來活動 的安全?如果是的話，我們可以用潛在問題分析的技術。 ?對每一項答案，我們需要多少，則決定我們是否將運用理性方法的一部份 或全部。 ?運用這三者的觀念，以最適合及最及時效的方式來做好我們的事。 * 狀況評估的用處 ?就像是我們踩煞車的習慣，能在事情似乎發生太快的時候，立 刻叫停。 ?首先你會堅守你認知有關事項的訓練。 ?其次你會將這會將這些有關事項分成可以管理的部份。 ?在其次設定優先順序。 ?計劃解決具有最高相對優先性的有關事項。 ?最後是分派這些必須解決的有關事項，並決定定期檢查。 * * 管理者的真正挑戰 管理者工作 = 解決人員表現績效問題：關鍵 集合人 完成目標 * 問題分析對人員績效的適用性1 ?問題分析能了解表現不合績效的性質與原因。 ?在人的績效問題處理上，通常是調適行動，其目的則是要調 整或緩和原因的影響。 問題的原因幾乎指向環境，而非指向其人。結果是找出一個 合理的調適行動，如調整某人的工作和其人際關係。 ?比較硬體上的問題：通常是選擇一適當的矯正行動，以消除 問題的真正原因，或是予以完美處理。 * 決策分析與潛在問題分析 – 對人員績效的適用性2 ◇決策分析： 管理者所關切是對未來的事，即對個人的能力和資源做最佳的利用完成組織目標。 他所選擇越好，對有關人士結果會越好。 ◇潛在問題分析： 如果管理者能夠預料到未來的工作困難，而現在採取行動以預防發生或使其影響最小。 體諒他人所含的意義，為潛在問題分析的本質。 ◇有了決策分析與潛在問題分析，你目前所採取行動將會減少未 來的問題。 * 常見人員表現績效問題 ?一位被認為應該很了不起的員工，表現卻完全叫人失望。 ?一位以前表現良好，現在再也不行了。 ?整個部門的表現績效在數個月內節節下降，下降的原因沒有 任何明顯的解釋。 ?不必要的錯誤持續重覆出現。 ?某位員工採取對抗態度。 ?某位員工不願負責任。 ?某位員工堅持要負過多責任。 ?某位員工經常缺勤/遲到。 ?員工搞政治不做事。 ?工人的工作態度不佳。 * 　　 一、設定清楚的績效目標 ◇目標為員工應該達到標準，也是他們塑造自己表現績效準繩 　?有共同基礎，可用以溝通工作，績效評估，討論所做變革，以及處理發生 　　問題。 ◇設定清楚的績效目標的好處，便是你會比較少僱用到績效平平的人。 二、有系統的選擇方案 　?組織具備有系統的評估方法，能為組織帶來信用，使其為人信賴。 　?過去的表現是正確資料的最佳來源—如果你能問正確的問題的話。 三、評估好的與壞的後果 　?評估對人員問題的處理後果的目的，是要保護員工的前途，避免不必要的 　　傷害。