转型期公司价值管理.PPT

转型期公司价值管理 孙宏斌旗下的三个企业都以房地产业务为经营范围，但侧重点各有不同，一般情况下互不介入。但在苏州项目上顺驰和融创曾相互合作。 顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：1995年到1999年底的创业期，2000年到2004年的高速成长期，2004年底到2005年的战略调整期；当前，正面临战略转型期 顺驰中国的管理架构 所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。 这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。 主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。 绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过绩效管理，提升员工/部门/公司业绩,保证股东价值最大化 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的绩效管理程序和目标实施措施 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的结果 构建激励与约束机制－基于战略实现的薪酬管理 战略性薪酬决策的内容 总额控制 内部均衡 外部均衡 个体均衡 个体均衡：确定薪酬组合，适当考虑个体在新旧体系下的收入差异 内部均衡：确定薪酬基础（职位、技能、能力、业绩、混合），进行价值评估，建立内部价值序列 总额控制：参照历年薪酬总额，以预计薪酬总额为基准 外部均衡：以市场水平为参考确定薪酬定位（领先、追随、滞后）和结构 ◎ 关键点：薪酬体系的内在均衡 设计原则 驱动价值创造 透明性 系统性 以激励为导向 目标： 全公司内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理平台 构建激励与约束机制－基于公司价值的绩效管理 组织结构规划方案第一步 董事会 股东大会 总经理 监事会 副总经理 决策指挥层 职能支持层 经营运作层 此阶段重在对各产业板块进行整合，组建产业公司，将原由总部行使的具体的运营管理职能交由各产业公司行使，总部的管理重心开始向产业链整合与战略协同转移。 中科生态 水泥产业 热电公司 煤炭产业 党委办公室 工 会 纪 检 监 察 武装部 党委 团委办公室 综合管理部 财务管理部 人力资源部 规划发展部 信息技术部 审计监察部 运营管理部 投资管理部 市场管理部 安全技术部 公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变 董事会 股东大会 总经理 监事会 综合管理中心 财务管理中心 人力资源中心 战略发展中心 信息管理中心 风险控制中心 运营管理中心 副总经理 提名委员会 风险控制委员会 薪酬考核委员会 战略发展委员会 投资管理公司 中科生态 水泥产业 热电公司 煤炭产业 决策指挥层 职能支持层 经营运作层 此阶段重在对总部职能进行整合，总部将主要行使战略规划、人力资源规划、运营的协调与统筹、财务管理、风险控制、投资管理等职能，管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调。 组织结构规划方案第二步 党委办公室 工 会 纪 检 监 察 武装部 党委 团委办公室 公司转型案例－丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变 1、公司转型分析 1.1、公司转型案例 1.2、公司转型背景 1.3、公司转型类型 1.4、公司转型策略 公司转型背景－政治背景：国家宏观调控/政府管制 原有计划经济体制需要改变，企业是微观基础，必须按照市场经济体制和现代企业制度改革 全国一个公司 营销部 流通单位 制造部 工厂单位 研发部 科研院所 财务部 财政部 会计科 银行 …… …… 计划经济 假设 机制 手段 特点 假设有一个万能的机构，清楚所有的供需情况 计划机制确定供需关系 按照行政手段统一配置资源，安排经济运行 局部有效率，整体无效率，局部不浪费，整体有浪费 市场经济 假设每个人清楚自己的供需情况 价格机制确定供需关系 按照市场手段分散配置资源，协调经济运行 整体有效率，整体不浪费 公司转型背景－政治背景：国家宏观调控/政府管制 国家政府 税收与就业 企业 经营与管理 职工 职业与发展 通过企业改制，理顺产权关系， 解除国家对企业的无限责任， 实现企业角色转变，将企业推 向市场 通过机制转变，理顺劳动关系， 解除企业对员工的无限责任， 实现员工角色转变，将员工推 向市场 政府行为，手段主要是产权改造，结果是产权能买能卖，企业能生能死 企业行为，手