房地产公司工作分析.doc

某地产公司工作分析 一、工作分析的背景 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。wetc2Yl 　　公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾越来越严重。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准含糊其辞，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多。同时目前的许多岗位不能做到，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效率和效果。以前公司员工的晋升直接由总经理提出。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另觅他职。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。(p4fwvg 　　面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行分析、确定职位价值开始。分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于： 　　第一，公司总部人数不多，但是却有5个管理层级（总经理―副总―部门经理―主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢； 第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况； 第三，将房屋的出售与租赁两种业务特点类似的业务（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。 调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图： 三、岗位规格分析——以市场营销部总经理为例 市场营销部原有组织结构图： 调整后的部门组织结构图： 1.岗位标识 （1）名称：市场营销部总经理 （2）编码：008 （3）工作地：市场营销部 2.岗位关系 （1）直接上级：市场营销副总 （2）直接下级：市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主管、市场研究中心主管 （3）外联：销售公司、物业公司 3.职责 作为公司市场营销业务的管理者，在市场营销副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定位、营销、客户服务的协调与执行工作 4.权限 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 四、员工规格分析——以市场营销部总经理为例 1.知识要求 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能，以及必要的房地产行业营销管理、项目开发和相关法律知识 2.技能要求 较强的领导实施能力、缜密的逻辑思维能力、较强的协调/沟通能力、较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 3.工作经历要求 具有三年以上大中型房地产开发项目的项目开发与市场营销工作 形成的工作说明书与资格说明书如下： 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主管、市场研究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 作为公司市场营销业务的管理者，在市场营销副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定位、营销、客户服务的协调与执行工作 工作职责 人事 · 协助市场营销副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会审批 · 向总经理办公会提请市场营销部员工的任免建议 · 负责对市场部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 财务 · 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续与费用 物和信息 · 协调部门资源，在市场营销副总的领导下完成部门年度工作计划 · 配合市场营销副总拟定市场营销部的组织管理体系