能力体系建设方法论--美世.pptx

能力体系建立方法论

主要内容

·美世关于能力的观点

·能力模型的建立

·能力模型的应用

·本项目中能力模型的建立方法与示例

能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别并来的个体潜在的、较为持久的行为特征(Behavioral

Characteristics)。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。

■在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好

■卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情

■能力模型反映了高绩效者的行为和模式

“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。

JeffreyPfeffer

CompetitiveAdvantageThroughPeople

1.能力是有效的区分要素

美世观点-1

√提升组织绩效水平

√将员工个体行为与业务战略保持一致

√提供新型的屋主-屋员心理契约，增进员工投入度

√改变成功的衡量

√激发创建学习型的组织文化

2.基于能力的人力资源实践将使组织受益

美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：

美世观点-2

“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：

技术或非

技术性

技能

能力的定义

能力包括：

知识

行为

核心能力V.S.必备能力

·核心能力(CoreCompetency)

一和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等

一所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级

-对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观

-一般情况下，由公司的高层管理来决定(采用高管访谈的方法)

·必备能力(RequiredCompetency)

-为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识

5

行为

知识、技能

价值观、态度

白独形貌个性品质

内驱力、社会动热

例，客户满意

—例，自信

例，灵活性

(—例，成就导向

较容易去发展

明显

美世咨询对能力模型建立的基本观点

隐藏困难去发展

表面的潜在的

三种类型的能力

管理层

升么是成功因素

业务策略

团队目标

个人目标

技术

为有效地进行某种工

作所需要具备的某程

度的知识与能力

远景

理想的业务结果

业务成绩表

金

能力

核心

全体员工必须具备的关键行为，而这些行为必须与企业的核心价值有连接

的

领导

如何成功

组织价值

组织文化

领导

企业的领导层与主

管必须具备的关键

行为

领导

第一层(例：总经理)

第二层(例：经理)

第三层(例：主任)

职位包含不同类别的能力要求

技术

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1

胜任能力模型与人力资源管理体系

·组织分析

培训

·以胜任能力为基

础的培训发展

领导胜任力

模型

专业序列胜任力模型

一全员核心胜任力模型

·职位的胜任能力要求·行为评估面试

招聘

薪资

职业发展

人力资源计划

接班人计划

·以胜任能力为基础的工资提并

·以胜任能力为基础的职业发展阶段

·领导胜任能力模

型

·胜任能力与绩效目称结合

领导能力培养

绩效管理

主要内容

·美世关于能力的观点

·能力模型的建立

·能力模型的应用

·本项目中能力模型的建立方法与示例

能力模型的建立及应用的步骤

·确定能力条目

·界定能力等级

·对职位能力要求进行描述(任职资格)

·对人员能力进行评估

·人岗匹配分析

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能力模型要符合公司的具体需要

·确定能力模型和人岗匹配要基于：

-公司的形象

一公司的价值观

一公司的管理思想

一公司的特性

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建立能力模型的资源要求

·高管的支持

·学习可用的资源

·将能力模型整合

·和员工沟通

·支持建立模型的工作环境

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建立能力模型的准备工作

·提出经营宗旨

·确定企业经营战略，明晰经营目标

·界定必要的公司能力

-财务

一技术

一人力：如实现公司目标的“核心能力”

·建立能够培养和应用核心能力的环境

·职责澄清和岗位评价(IPE)进行完毕是开展工作的前提

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确定能力模型的方法

·公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组

一核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法

·采用结构化问卷(如果需要员工来参加讨论)

·目的

-确定核心能力，即全公司通用的能力

一确定必备能力，即特定职位需要的能力

·顺序：

一公司战略→核心能力→各职位、职类的必备能力

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能力选择的检验指标

·是否有助于开拓和发展业务

·是否可衡量

·是否能进行程度分级

·指标之间是否具有内在的一致性

·符合清晰(Clar