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绩效考核方案模板锦集六篇

绩效考核方案篇1

1、经营业绩绩效考核法

大多数民营医院，特别是珠三角的民营医院，因主要消费人群

为外来务工人员，决定医院的病人具有较强的流动性，医院往往

不会注重品牌建设；

同时，由于经营管理者受老板对医院业绩的要求，期望能够在

短期内有较快的业绩增长，让老板对经营管理者的经营能够给予

肯定，能够给经营管理者增强信心。在这种情况下，医院的绩效

管理往往只注重经营业绩，在绩效方案设计上，通常只需要考核

与业绩直接相关的指标，所以医院对门诊医生只考核门诊收入。

考核门诊收入一般采用3、5、8提成法。即：药品收入因为药

品有较高的成本按3%计提；

检查、化验等需要辅助科室来完成的项目按5%计提；

手术、治疗等利润较高的项目按8%计提。优点：以业绩为王

的主导思想，必然能够在短期内见效，引导医生加大开发，不断

优化经营路径，提高单体消费；

适合短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。现在已经有

很多民营医院走规范经营的思想，逐渐淡化经营业绩提成法。

2、门诊量与经营业绩组合的绩效考核法

由于只考核经营业绩容易造成短期行为，出现大处方，不断拉

高单体消费，损伤医院品牌。经营管理者逐渐认识到单一指标不

利于医院的发展。为了体现工作量与薪酬的关系，把单体消费控

制在一个合理的区间，于是引入了门诊量的考核。通过情况下，引

入门诊量的考核会把分配门诊病人的管理相结合。即通过市场来

院的初诊病人基本上采用平均分配的方法，点名看诊的病人直接

分配给相应的医生，且不计入分配指标；

同时，复诊病人采取首诊负责制的原则，直接分配给原初诊时

的医生看诊。

即：每一个门诊量50元；

药品按1%、检查、化验按3%、手术和治疗按5%计提。优点:强

调多劳多得和复诊量，引导医生树医院品牌，提高医疗质量和服

务水平，重在考核复诊量。现在越来越多的民营医院开始向门诊

量与经营业绩组合的绩效方法发展。此种方法有公立医院也较为

常见。只是因为公立医院的门诊量远远大于民营医院，所以相应

的提成比要低。公立医院每一个门诊量一般按挂号费的全额和诊

察费的50%计提给医生；

药品按0.2%,检查、化验按1%,手术和治疗按2%计提。这种方

法是民营医院和公立医院通用的绩效管理方法。缺点：单次消费

较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。适合流动人口少，

以本地消费为主的地区。

3、目标管理绩效考核法

随着民营医院管理水平的逐步提高，民营医院不断引入现代企

业管理手段，把预算管理纳入企业管理的重要环节。管理进行了

细化和分工，对初诊病人的进行了较好的规范，对各

病种的单体消费进行了理性评估，把病种按照产品的方式进行了规

划。每个病人的复诊天数、收住院率、日均消费、人均消费等指

标都进行了科学论证。对相应的指标进行科学设定，采取正态分

布的方法进行区间管理。落在正态分布最佳的区间，提成额或提

成比越高。由于目标管理绩效考核法涉及病种，而各病种的差异

又较大，只能举例来讲。

以颈肩腰腿痛为例，博爱集团长沙片区制定了年轮七天康，这

就是标准，按照这个标准，通过病人需要复诊6次，完成七个步

骤的治疗。那正态分布的复诊天数：一级为6天；

二级为5天或7天，三级为3、4、8、9天，四级为1、2、10、

11天，其他为五级。完成6次复诊的，一般消费在4500元，按

358计提的原则，应当计提225元左右。据此，一级的提成比

为6%,二级的提成比为5%,三级的提成比为4%,四级的提成比为

3%,五级的提成比为2%.

优点：以目标管理为起点，注意医疗质量和医疗服务，同时兼

顾经营业绩，是一种可持续发展的绩效考核方法。缺点是标准的

制订有难度，核算也比较复杂，对数据要求公开公正。因此，适

合管理水平较高，有较好历史数据分析的医院实施。民营医院和

公立医院都实用。

绩效考核方案篇2

一、考核目的：

通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工

作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形

成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。

二、考核周期

月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日

前，遇节假日顺延。

期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分