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外包与供给商关系
外包
1、Outsourcing是一个战略管理模型,业务流
程转移到另一家公司概念是:让一个第三
方效劳提供者进行一个或更多业务功能的管理
和每日施行
2、最重要的动机为外包是:
使组织竞争,通过保持集中在它的核心竞争力
到达本钱降低和效率
访问到特别资源或能力
刺激企业精神在小组织个体
•OUTSOURCING的其他潜在的好处
•更新的焦点在核心业务。
•风险的缓和由对专家的信赖。
•被改进的用户满意通过被改进的过程没有分开企业的文化或经验。
•能力奖励工作者以事业时机在专业公司中。
•工程改善。
•效劳改善。
•技能升级。
•技能保存。
•技能通入。
•技术注入。
•本钱会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中。
•本钱降低。
•挥发性的管理在费用通过财政工程学。
•财产转换。
•资本投资退避。
•ContractManufacturing
•ContractManufacturing是制造业工作的外
包对一向着海岸或近海第三方。以执行工作
的必要的根底设施和技术。
•Co-Sourcing或Cosourcing
•Cosourcing是业务功能由内部职员和外部资
源执行,例如参谋或外包供营商的地方,以业
务功能的专业知识。
•Offshoring
•Offshoring是外包国外或在一个分开的国家。
1、ApplicationServiceProvider(ASP)
ASP是提供给用和相关效劳在互联网的公司。
例子包括电子邮件,工资单处理ERP应用。
2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)
BPO是白领和职员工作者,典型地执行的
BackOfficeFrontOffice作用外包。例子
包括会计、人力资源和医疗编制程序和副本。
3、CompetitiveInsourcing
CompetitiveInsourcing是过程,藉以内部雇
员在出价竞争反对竞争,第三方投标者为工作
的一个被定义的范围。
采购决策者面临的关键问题
应该:1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗
2、使用一个或多个供给商
3、外购以前一直自制的东西吗
如何:1、改进我们的供给商关系
2、创立新的供给源
3、与关键供给商开展合作伙伴或联盟关系
一、自制或外购
自制或者外购的选择是一个重要的战略问题,我们需
要以长期利益为标准进行选择。
一般来说,过多的自制会使企业经营向纵深方向
过度开展,企业的经营战线拖得过长,这样一来,一是
会造成企业精力分散,无法集中优势进行竞争,二是会
造成企业经营日益凝重,企业本身规模较大,且固定资
产的投入均集中在同一行业,一旦遇到市场变化那么很
难摆脱危机,经营风险很大;纵向一体化的企业经营环
环紧扣,假设有某一环节出问题,便会形成一连串的问
题,使企业难以应付。
但是,过多的外购,同样也不利于企业的开展。虽
然,企业可以横向开展,但是,企业的经营方向就会发
生变化,会造成技术分散,难以向高、精、尖方向开展。
•一般来说,企业在以下情况长期开展的条件下,可
以相应的选择自制或者外购的战略:
〔1〕企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,
且自制的本钱避外购本钱还低,可以采用自制;相
反,企业某种资源的需求量小,品种规格又多,自
制往往没有规模效益,自制本钱较高,那么就采用
外购策略。
〔2〕企业技术力量强,生产零部件的质量水平高,
而企业又必须使用高质量的产品,那么企业往往通
过自制;相反,企业技术力量一般,外界提供的资
源质量又比较好,能满足企业的需要,那么企业可
以采用外购战略
〔3〕企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量
要求很特别,或者因运输条件、食品保质等原因,
外界无法满足企业要求的,可以采用自制的策略,
相反,可以通过外购来满足企业的需要。
•〔4〕对供货商的控制或者协作关系也会影
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