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员工绩效与组织绩效的定义

员工绩效与组织绩效的界定

企业作为一个组织，员工是其核心组成部分，高水平的组织绩效意味着企业能够积极有效地达成其战略目标。员工绩效作为组织绩效的基石，两者之间存在着紧密且不可分割的联系。

1.绩效的界定

为了深入理解员工绩效与组织绩效之间的相互影响及其关联因素，我们首先需要对绩效这一概念进行精确的界定。尽管时至今日，对于绩效的理解仍存在分歧，正如Bates和Holton所指出的：“绩效是一个多维度的构建，观察和测量的角度不同，其结果也会有所不同。”总体而言，对绩效概念的理解可以分为以下三类：

1.1绩效即工作成果或产出

一些观点认为，绩效应当与任务完成情况、成果或产出等指标相等同。这种以产出为导向的绩效解释在实践性文献中较为常见，同时也有学术性资料采用类似方法。绩效可被定义为：“在特定时间内，由特定工作职能或活动所创造的产出。”这一定义清晰地表明，绩效被视为工作的属性。

1.2绩效即行为

这一观点的理论基础主要来自以下方面：

Murphy（1990）将绩效定义为“与个人在其中工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。Campbell（1990）则强调“绩效是行为，应与结果区分开来，因为结果受系统因素影响。绩效是行为的同义词，是实际可观察的行为表现，仅包括与组织目标相关的行为，可用个人贡献水平来衡量。”Borman和Motowidlo（1993）提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两部分，其中任务绩效指规定的行为或与特定工作熟练度相关的行为，而关系绩效则指自发或超出职责范围的行为。

1.3绩效即特性

员工绩效的特性标准认为，绩效是基于素质的员工潜能，个人特性（如技能、能力等）是绩效的原材料。只有当员工具备必要的知识、技能和其他特征时，他们才能执行某些行为。

2.员工绩效管理

从绩效的定义中可以看出，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而在不同层面上展现的有效输出，包括员工绩效和组织绩效两方面。组织绩效建立在员工绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织绩效。因此，改进员工绩效是提高组织绩效的前提。然而，全球竞争的加剧和技术的快速变革导致裁员成为普遍现象，由此引发的员工满意度和忠诚度下降、工作绩效降低、敌对行为增加等问题困扰着组织的发展。组织不能再像过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以平衡，员工的工作积极性、组织归属感面临更大挑战。在这样的环境下，组织能否稳定员工士气、使员工全心全意为组织效力，关乎组织的长远发展。企业的员工绩效管理应做到：

2.1重视人性化的绩效管理

人的因素在组织发展中起着至关重要的作用。组织应采用以人为本的管理方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，关注员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理激发员工的积极性和创造性，提升工作绩效。

2.2设计科学灵活的绩效考评体系

在绩效体系规划中提高员工参与度和承诺度，通过岗位分析明确不同部门、岗位对员工行为和能力的要求，筛选关键评价维度和指标，针对不同部门及岗位设计个性化、差异化的考绩方案。在员工个体的绩效方案设计中，应将组织战略目标分解到部门、团队，然后具体到个人。

2.3客观公平地实施考评

绩效考核的公平感是决定员工对绩效考核结果认可和接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。组织应公开绩效考评方案，包括绩效评价指标、指标权重、考核时间和流程等基本信息，在此基础上对员工进行客观公正的考评。在客观考评方面，应遵循以事实为依据的原则，通过参考员工的工作记录结果给予评价。在公正考评方面，应进行专业的选拔和培训，降低因人为主观因素导致的评价偏差。

2.4合理利用考核结果，满足员工多元需求

考评结果的运用包括薪酬激励政策、人事决策、培训教育和员工职业生涯发展等。根据需求理论，考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开，在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励，如工资、奖金、福利、休假、培训机会、表彰、岗位提升等措施的组合管理，采取多种激励措施使员工从多方面丰富和发展自己，让员工得到更大程度的满足。

3.组织绩效管理

组织的绩效取决于员工的绩效，上文已提到改进员工绩效以提高组织绩效的重要性。另一方面，组织的绩效也受到组织的战略、结构和文化等因素的影响。

3.1战略取向

组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略，这些将在宏观层面上影响组织的绩效。组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。环境压力会驱动企业的组织变革，但并非是产生组织变革的唯一因素。组织结构受