猎头服务供应商管理办法.docx

PAGE2 / NUMPAGES2 一、目的 为更好支撑集团中高端人才战略布局，规范猎头服务供应商管理（以下简称猎头供应商），促进高质量优秀人才引入，特制定《集团猎头服务供应商管理办法》（以下简称 “本管理办法”）。 二、适用范围 本管理办法适用人力资源管理中心签约的猎头供应商，其服务范围涵盖全集团及其下属子公司。 三、管理原则 （一）公开、公平、公正原则：坚持标准公开，程序公平，对所有供应商一视同仁。 （二）业绩导向原则：坚持业绩导向，对猎头供应商实际达成业绩结果进行客观评价，实行优胜劣汰。 （三）全面评估原则：从整个服务评估周期内综合判断，对猎头供应商的业绩和服务满意度通过集体商议的方式进行评估。 （四）效用最大化原则：总监级及以上（或内部职级P4-1/M1-2/H1-1/G12级及以上）或研发类难度岗位方可使用猎头服务，选择业务水平及配合度相对较高的猎头供应商，引进行业内优秀人才，实现猎头服务费用效用最大化。 四、管理组织及职责 （一）人力资源管理中心：负责猎头供应商的统一管理，制定猎头供应商的管理规则及标准。 （二）专项工作组：对年度猎头供应商进行评标、评估和认证，由人力资源管理中心与相关人力负责人共同组成，常设5人，其中集团人才管理部3人、相关人力负责人2人。（一般由猎头供应商使用频率较高的人力负责人担任）。 （三）各人力资源部门：向人力资源管理中心推荐优质的猎头供应商，协助集团对猎头供应商做好过程管理及服务评估。 五、猎头供应商的招标引进 （一）推荐报名：各人力资源部门每年年初根据业务需要推荐供应商参与竞标。 （二）资格审查：由专项工作组对申请竞标猎头供应商进行准入资格审查，并通知已通过准入资格筛查的猎头供应商参与评标。 （三）评标答辩：参与评标的猎头供应商进行准入资格答辩，由专项工作组对其进行评估。 （四）定标确认：根据评分结果确定符合标准的猎头供应商，并反馈评标结果。 （五）合同签订：使用集团统一模板签订标准版服务合同，根据评估结果，与猎头供应商签订集团统一标准版合同，同一家猎头供应商只能与一家经营主体签订服务合同，合同费率标准应符合本办法的规定。 六、猎头供应商的评估管理 （一）分级管理 根据猎头供应商的业绩评估排名、合作服务年限将排名前80%的猎头供应商划分为战略合作伙伴、优秀合作伙伴、普通合作伙伴，排名后20%将终止合作。 1.服务费标准具体如下： 资质类型 费率 付款方式 战略合作伙伴 业绩评估排名前20%且合作服务年限在3年以上 23%～25% 7:3 优秀合作伙伴 业绩评估排名20%～50%且合作服务年限在2年以上 22%～23% 7:3 普通合作伙伴 业绩评估排名50%～80%且合作服务年限在1年以上 22% 6:4 2.猎头服务费阶段性激励标准 岗位职级 推荐阶段 猎头激励 服务费 总监级及以上（或内部职级G12级/P4-1/M1-2及以上）或研发类难度岗位 通过人力资源管理中心面试 5000 通过（子公司/单位/区域第一负责人）面试 2000 （二）业绩评估 1.评估周期：以1年为一个周期，自评估年份的1月1日（含）起至12月31日（含）止。 2.评估规则：根据年度评估的实际工作情况，结合业务工作要求，猎头供应商业绩评估的总分由业务分数及满意度系数两部分组成。其中，业务分数由推荐人才服务阶段对应人员等级分值乘以人数累加而成；满意度系数根据用人单位的服务满意度评分对应得出。 3.具体评分规则 （1）总分=∑推荐人才服务阶段对应等级人员分值*人数*满意度系数。 （2）推荐人才所对应的岗位划分为A、B两个等级，具体如下： 等级 职位 A 集团副总裁 区域总裁、中心总经理、子公司第一负责人 B 非等级A，总监级及以上（或内部职级G12级/P4-1/M1-2及以上）或研发类难度岗位 （3）结合服务推进阶段（推荐面试、成功入职、试用期通过）与推荐人才所对应的岗位级别（A、B），对应不同的分值/人，具体如下：  阶段 等 级 A B 推荐面试 5分 3分 成功入职 25分 20分 试用期通过 50分 40分 （4）满意度系数根据满意度分数得出，从服务态度、专业度、推荐人才质量3个维度的平均分评价，各维度评分范围为0～5分，满意度系数与满意度分数范围具体对应如下： 分数范围 满意度系数 4.5分以上 1.4 4分及以上 1.2 3分（含）～4分 1 2分（含）～3分 0.8 2分以下 0.6 4.针对推荐简历或背景调查报告中存在造假且情节严重的情况，该评估周期内业务分数直接归零。如在某岗位推荐过程中，出现猎头服务纠纷且属于猎头方责任，则该岗位推进业务分数归零。 （三）评估时间 每年第一季度前完成评估程序。 （四）评估程序 1.根据实际签约合作情况，确定参与评估的供应商名单。 2.汇总该评