ge的群策群力案例.ppt

GE的群策群力（Work-Out） 行动学习案例分享;41%;1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司。 ;韦尔奇几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。;群策群力促进战略转变为高效执行力的基本原理 ; 关注“延伸性” 当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，如何实现目标。所以，“群策群力”的威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。 　　　;　开发“系统思考” “群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现组织目标。改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效；中国也有句俗语：牵一发而动全身。在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。 　　;鼓励横向思考 一旦参与者有了紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。; 赋予真正的权力和责任 通常，组织中很多人都有“如何用更好的方式工作”的想法，但很少能真正实现。通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予一定权力，创造一种使想法变为行动和成果的执行文化。 　　 ;注入快速的周期变化并迅速制定决策 由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要快速做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，根本上解决了组织开会议而不决的现象。 在通用电气，这种决策的时间往往是几个小时就做出决定；中国企业可以根据自己的现状???定，但是通常建议不超过三天。;群策群力有四个主要目标： ;宗旨;GE的群策群力 场面集锦;2019/9/12;韦尔奇认为“群策群力”取得的成果是：“工作在第一线的人往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法……把这些想法收集起来的愿望将我们引入了‘群策群力’计划。‘群策群力’计划有很多事情：会议、团队、培训……但是它的中心目标是培养一种文化，在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的一部分，领导是在领导而不是在控制、在促动（facilitate)而不是旁观。‘群策群力’计划是要开发存在于每个人当中的创造力和生产力。” 　　; ‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。”  ——杰克·韦尔奇 ‘群策群力’是我们的企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。” ——威廉姆·J.康纳提（通用电气人力资源部高级副总裁） ;谢 谢！