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KPI量化绩效考核 谢泽城;怎样为本企业策划 出一个以 KPI 为核心的 ，适用的 目标管理系统而且这个系统：1－包含 绩效目标量化考核 系统2－能够 不断被升级优化 。;7.1 传统考核与量化考核的对比;KPI模式 包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核;传统考核内容和特点： 内容 工作的质 和 量 工作态度 和 行为 工作能力 和 表现 工作纪律 和 作风 特点： 定性为主 注重和别人比较 打分或分等级 凭主管的主观感觉 通过增加评分人来平衡 ;量化考核内容和特点： 内容 工作的结果 包括效率、质、量、成本 特点： 量化的考核目标 注重结果和目标的比较 打分或分等级 通过增加目标来平衡 ;传统考核 填写性的表格 自己与别人比较 强调形成结果的因素 德 能 智 勤 律;怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：;7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任;直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）： 制定考核目标 与下属沟通 辅导支持下属达成目标 获得并确认考核的结果（得分）－－得分只是绩效管理的中点 与下属沟通结果，检讨改善需求 执行相关的考核结果挂钩措施 刷新考核目标或考核方法 如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上 或者，如果所有的人将绩效管理结束于 分数结果 上 会出现什么样的问题？;凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的 终点 定位在了 分数上：;寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，;结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的 绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常， 也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案， 这是目前的考核方法存在不足 －－－－－－－－－－可能暂时无法改变 或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果－－相对改变的可能性大些 当绩效考核输出分数结果时， 正好是沟通、改善的机会， 是管理的开始，而不是管理的结束， 结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据 结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化 ;绩效量化技术特点与运用; 判定 考核项目;绩效量化 9 种技术性步骤; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目; 判定 考核项目;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;负向分解法举例说明： 比如 月绩效考核目标定为：工序终检返工率 指标＝? % 待确定： 1－确定现在的水平。 取了 2006年 11，12 2007年 1、 2 共四个月的平均值为：5％ 2－分析这个 5％ ：按照不同原因拆分（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因） 假设分析结果发现： 1％是工艺设计缺陷造成，2％是人为操作失误造成， 0.5％是设备缺陷造成，另外1.5% 原因不明。 3－定指标： 考核工序应该将 设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的 有待验证， 操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率≤3％ 4－验证指标，定期修正 指标3％可以用来考核， 但工序主管应该继续分析那个1.5%,和想办法排除那个 0.5%, 如果那个1.5%全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功， 那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。 ;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;利用;绩效量化 9 种技术性步骤讲解完毕;;问题1：为何部门主管很难适应量化目标管理模式 主要原因有两种 请见后面的分别解释 ;解读原因1： 不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求， 案例： 某工厂的产品的主要配件5年来一直采购自供应商A， 在工厂的部门经理会议上， 采购部经理抱怨： A供应的配件质量很差，几乎50％退货，另外50％要特采， 他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？ （ A厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，“山寨厂。” ） 工程部经理马上接着说：“应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在货 比三家的基础上……” 生产部经理说：“应该要供应商自己检讨质量差的原因