网路关系与特许加盟内部创业.ppt

第十章 内部创业、网络关系与特许加盟 本章大纲 10.1 内部创业 10.2 网络连结与结盟 10.3 特许加盟 10.4 总结 内部创业 内部创业的需求 与外部创业的比较 内部创业的流程 内部创业的机会与障碍 成功的指导原则 内部创业的需求(1/2) 企业之所以这么做，是因为高阶主管知道总体宏观环境与市场的变迁速度，远超过企业官僚体系所能应对的变革举措。 内部创业可为大型组织提供一个因应变迁挑战的新机会，使得成熟的组织在渐趋动态、敌对及异质的外部环境中，仍有继续存活的空间。 内部创业让企业得以经由自主的内部流程，对其核心事业进行多角化的发展。 每一项内部创业都是企业资源利用的一种突变型态，这些突变可能为企业带来进一步成长的机会。 内部创业的需求(2/2) 内部创业的额外价值。它可以用来做为潜在企业领导人的训练基地。经由提供内部创业家育成的环境，企业可以培养具有创意、创新与创业精神的新领导者。而那些开发新事业成功的经理人，将比较有能力因应环境变迁挑战，带领企业迈向转型升级之路。 内部创业的机制也有助于为企业打开新的销售通路，这在网际网路兴起的时代，尤其普遍。我们看到许多厂商纷纷开发电子商务新事业，利用网路科技直接销售产品给顾客、与伙伴厂商建立联合销售与采购的合作关系，以及发展顾客资料与知识库。还有许多公司利用内部创业机制来扩增营运规模与获利程度。他们大部分是经由直接投资于内部员工所创设的新公司或协助外部新创公司的发展，并取得大量的股权，而达成营运成长的目标。 与外部创业的比较(1/2) 内部创业所面对的内部机会发掘、内部市场需求、内部资源筹措、内部创业流程，以及内部组织文化等问题，显然与外部创业有很大的差异。内部创业家的报偿系统会受到母公司的影响，他必须在政治上是敏锐精明的，能够应付官僚体系与相对僵化的组织文化，并自组织内部争取所需的各项资源。虽然内部创业家必须因应来自组织内部的挑战，但是外部创业家也会因为外部资源市场的紧张匮乏而承受更大的压力。外部创业家在经营决策上具有较高的独立自主性，但是他们需要付出更高的财务风险代价。外部创业家大都拥有且控制新事业，因此所有权与经营权并未分离，当中也不存在任何矛盾。 与外部创业的比较(2/2) 在大型企业中，股东是所有人；经理人则是代理人。当经理人想要推动一项内部创业时，该经理人必然希望能完全主导新事业开发，就像外部创业家一样同时拥有两种权力，包括因新事业成功而获得大量的报偿。不过，企业所有人并不倾向于鼓励此种行为，他们无法完全信任经理人，当然也不愿意让经理人获取绝大部分的利益。这种矛盾通常意味着内部创业家最后会被迫离开公司而独立展开自己的新事业。如果无法调和经理人与股东对于创新与创业利益分配上的冲突，那么企业将很难留住具有创业精神的人才；即使推动内部创业，恐怕也很难获得成功。 内部创业的流程(1/5) 发掘机会 第一阶段开始于自组织内部发掘可能的创业机会，这个机会可能来自于员工的创新点子或作业流程中所产生的问题，当然也可能是顾客或合作伙伴所提出的需求。一般而言，内部创业的机会主要还是来自于组织内的作业流程或组织外的关系网络，而组织对于变革与创新发明是否保持开放的态度，也会影响员工投入内部创业机会发掘的意愿。当传统常识或一般认知的实务作法与现实状况不一致，或是所谓「众所周知」的事物不再为人们所接受时，即显示原有作法已不再有效，这时资源就可能被重新配置来发掘新的创业机会。 内部创业的流程(2/5) 建立业务关联 第二阶段的重点在于建立新事业机会与内部业务的关系。内部创业家必须在官僚体系内发展各种关系，以利于获取能支援创新专案所需的资源。对于一个想要获取内部支持的创新构想来说，这个创新构想必须要在某种程度上「适合」公司，或至少不能违背公司的目标。这也是内部创业的矛盾，因为如果创新构想与现有业务太过于契合，那么这个构想可能就不具有足够的创新性。 内部创业的流程(3/5) 争取资源 内部创业家也像外部创业家一样，必须去寻找实体、技术、财务、组织、人力及声誉等资源，而且这些资源也必须具有稀少、有价值、难以模仿且不可替代的策略性优势。在内部新事业的发展初期，内部创业家可能会暂时「租借」一些已经属于其他单位的资源。但随着发展态势的增高，资源需求将更为明确，此时内部新事业争取资源的地位就需要取得正式的认可。当内部新事业通过公司内部资本市场的考验，并获得正式预算时，这项认可才能算是被正式化。 内部创业的流程(4/5) 专案执行 除了参与者包括一群拥有不同经验的内部经理人之外，内部新事业开发与外部创业在执行上十分近似。内部新事业必须发展它的市场进入策略。如果是首动者，则必须运用隔绝机制以保护首动优势。内部新事业也必须评估产业环境，并制定适合的营运战略与战术。内部创业家也需要建立内部新事业与外部资源的连结