浙江三狮水泥股份有限公司信息化成功案例 中国建材信息总网.ppt

3.6、 注重项目团队人才培养 三狮在信息化项目中采用软件公司培训三狮关键用户，三狮关键用户培训子公司业务人员方式。因此在项目结束后三狮项目团队已具备独立实施软件能力。 2009年初小浦三狮、德清三狮的财务系统、库存系统、存货核算系统、OA系统就仅凭三狮自有团队实施成功。 3.7、项目奖惩激励到位 三狮由ERP项目组给所有参与信息化建设的人员，包括领导干部核发ERP月津贴、核发ERP加班补贴、核发ERP年度奖励。 ERP月津贴分为A、B、C三档，每月根据实际情况给予核发、或者扣发相应等级的津贴。 ERP加班补贴根据日常为ERP加班的工作量，在正常加班考核之外给予加班补贴，以日工资为基数，按加班时长每日计算。 ERP年度奖励根据项目组成员所作信息化工作的成绩给予额外收入奖励。 3.8、人、财、物资源倾斜 三狮总部给予信息化建设人、财、物的资源优先权。 ERP项目组需要使用的人可以从任意子公司脱产抽调。 集团给予项目组各类资金支持，如建设稳定可靠具有一定前瞻性的核心机房，给予激励考核资金支持。 集团给予项目组各类物资使用优先权，最典型的是ERP培训占用了总部会议室，与每月固定召开的总经理联席会议冲突，三狮的做法是总经理联席会改通知，改会议地点，在三狮对面的宾馆租了会场召开会议。 3.9、培训到位 三狮对管理层作了多次信息化启蒙培训、知识普及，对各级业务人员进行频繁的集中培训或去子公司大范围培训。 通过多次信息化知识启蒙培训，企业管理知识培训，宣讲信息化对企业的重要性，宣讲信息化过程中的困难及应对方法，宣讲信息化势在必行，使管理层统一认识、统一思想。 通过大量针对业务操作的集中培训，现场培训，使业务操作层迅速掌握信息化技能。 3.10、业内较为认可 三狮信息化项目在水泥行业起步较早，建设范围比较全面，也取得了一定的成果，因此较为业内认可。 期间有巨石集团、中联水泥、天瑞水泥、红狮水泥、德胜水泥、新峰水泥等业内企业前来参观考察、也有不少其他行业企业前来交流。 目录 4.1、三狮信息化项目没有全面推广 试点单位选择问题 三狮企业内没有熟料及粉磨在同一法人实体下的企业，因此信息化项目在一家熟料企业进行供应链及生产相关系统试点工作。 且试点选择时考虑全国也没有水泥行业的成功经验，因此选择风险较小的优秀企业进行试点。 试点成功后未及时推广 试点成功后，受资产重组影响没有进行全面推广。因此信息化业务覆盖范围没有涉及水泥销售业务和集中采购、集中销售。 这也是三狮信息化项目最大的不足之处。 4.2、信息化人才不足 信息化人才不仅指计算机专业人才，更重要的是懂管理熟悉企业业务并具备信息化意识的管理人才和各业务板块如供应、销售、生产运营过程中熟练运用系统软件的应用人才。 但由于水泥行业信息化起步迟，积累少，这类管理人才和应用人才比较缺乏。虽然三狮在信息化建设过程中培养了一批，但要推广信息化成果进行全面应用时仍然会感觉不足。 4.3、业务标准化工作不够 三狮虽然在信息化建设初期就认识到业务标准化的重要性，也做了存货编码、客商、会计科目等等大量的全集团统一编码工作，但随着项目开展仍然发现标准化工作存在不到位的地方，影响信息化项目出成果。 例如子公司组织架构不统一，三狮子公司分自有、新建和收购三大块，各子公司部门名称和权责分工都不同，信息化建设初期主要以数据输入为主，影响不大，但到了要出具各类分析报表的时候却发现由于组织架构不统一，各子公司费用归集，成本分摊就没有了可比性，不符合三狮精细化管理的目的，因此三狮在2008年初进行了一次全面调整，把各子公司部门名称和管理范围在软件内进行了一次虚拟统一。 又如，项目之初三狮把会计科目辅助核算及会计科目4级以下都放权给子公司新增修改，但随着项目运行发现逐渐失控，集团针对这些放弃的辅助核算及会计科目没法进行统计分析，因此最终决定绝大部分基础数据维护管理权全部收至集团总部。 4.4、信息化配套制度建设不够 虽然三狮在信息化建设过程中针对软件应用建立了不少制度，但这些制度相对独立，没有与原有制度融为一个体系。 如《供应链及生产制造操作规范》、《三狮暂估入库规定》、《三狮成本核算方法》，这些制度只是规定了业务在软件上的做法，是原有制度的修正，而不是日常工作规范的一个全集。 4.5、系统应用跟不上企业需求 软件功能本身在实现三狮信息化需求时存在很多不足，有些功能受软件架构本身限制，短期内无法通过开发解决。 如软件合并报表功能太弱，不支持内部交易、关联权益、内部往来的自动抵消。 如审批流配置方式单一，无法满足复杂业务需求。 又如采购和销售的仓库与公司绑定，不支持跨公司授权使用仓库，不利于集中销售和集中采购业务开展，只能使用虚拟仓库，手工转入转出带来大量工作。 4.6、企业中高层信息化知识不足（1/2） 三狮中高层重